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標(biāo)題: 工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”？（1） [打印本頁]

作者: SAJ2013 時(shí)間: 2013-3-14 22:02
標(biāo)題: 工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”？（1）
工程機(jī)械行業(yè)乍看起來很不風(fēng)流倜儻，然而，它卻又是一個(gè)堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”。

在工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”

倡求“絕對優(yōu)勢”的小松模式

工程機(jī)械行業(yè)乍看起來很不風(fēng)流倜儻，然而，它卻又是一個(gè)堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”。但凡工程機(jī)械暢銷的地方，緊接其后的必將是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的浪潮。

小松集團(tuán)(KOMATSU)成立于1921年，是全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一。世界上確實(shí)存在這樣一種企業(yè)，有著一位至高無上且具有非凡才能的領(lǐng)導(dǎo)者，在他的指引下，企業(yè)取得了輝煌的發(fā)展成就。這樣看來，小松卻是一個(gè)普通得不能再普通的企業(yè)，其經(jīng)營者都誕生于那些在小松土生土長的“工薪階層”員工之中，數(shù)年后，企業(yè)經(jīng)營的指揮棒又會再次從他手中傳遞到下一位晚輩接任者手中。坂根正弘在小松創(chuàng)立以來形勢最嚴(yán)峻的2001年危機(jī)中上任，當(dāng)時(shí)赤字800億日元，經(jīng)過他雷厲風(fēng)行的經(jīng)營構(gòu)造改革，小松于2003年3月實(shí)現(xiàn)漂亮的V字形復(fù)蘇。不僅在歐美拓展，還在東南亞、中國、印度等新興國家進(jìn)行全球化擴(kuò)張，2009年3月，小松以2萬億日元的銷售額成為世界第二大工程機(jī)械制造企業(yè)，尤其在中國等新興市場的表現(xiàn)十分搶眼，連年穩(wěn)居競爭白熱化的中國市場占有率第一。坂根正弘亦于2008年獲得戴明獎。

在進(jìn)入21世紀(jì)之后的10年里，小松經(jīng)歷了兩次危機(jī)，不僅沒有倒下，反而變得更強(qiáng)。他們清晰地認(rèn)識到“以高速增長作為前提的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束”，并且從容面對全球經(jīng)濟(jì)形勢的重重危機(jī)，這些對于在樂觀大形勢中一沖30年的中國企業(yè)來說，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

小松是誰?小松的創(chuàng)業(yè)者是竹內(nèi)明太郎(高知縣宿毛市人，原日本首相吉田茂的長兄)。1921年，他在石川縣小松市的銅礦開辦了一家機(jī)械設(shè)備修理廠，這便是小松的出發(fā)點(diǎn)。二戰(zhàn)結(jié)束后的日本處于中央集權(quán)的狀態(tài)，小松于是便把總部遷到了東京。

首先對工程機(jī)械市場做一概觀。工程機(jī)械又稱建設(shè)機(jī)械，顧名思義，就是用來開展建設(shè)的機(jī)械，既有長著巨大臂膀的液壓挖掘機(jī)，也有在給履帶拖拉機(jī)的前面裝上推土鏟而形成的推土機(jī)等等。工程機(jī)械有時(shí)被用來在城市開發(fā)中平整土地，有時(shí)被用來在露天礦山的采掘作業(yè)中用來開出巨大的礦坑，因此可以說，工程機(jī)械就是那些“每天都跟地球打交道的機(jī)械”。
在世界工程機(jī)械市場上，曾經(jīng)長期存在著一個(gè)鶴立雞群的全球性領(lǐng)軍企業(yè)，就是美國的卡特彼勒公司。當(dāng)現(xiàn)任會長坂根正弘剛進(jìn)入小松時(shí)的1963年，正值日本政府決定開始實(shí)施資本自由化。作為首例大型外資企業(yè)進(jìn)入日本的項(xiàng)目，就是卡特彼勒與日本三菱重工的合資。

當(dāng)時(shí)盛傳“卡特彼勒公司一旦登陸日本，3年內(nèi)小松就將不復(fù)存在”，這種擔(dān)憂在整個(gè)公司內(nèi)蔓延。事實(shí)上，正是這種危機(jī)感最終卻轉(zhuǎn)化成為小松開展質(zhì)量改善的動力，并借此機(jī)會實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。對日本企業(yè)來說，像液壓挖掘機(jī)這樣的至今在技術(shù)上牢牢地保持著全球領(lǐng)導(dǎo)地位的領(lǐng)域更是顯得彌足珍貴。小松在技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)力逐漸使得自己在世界工程機(jī)械行業(yè)舉足輕重。

盡管是一種集各種高端技術(shù)于一身、在開發(fā)及生產(chǎn)階段被傾注了大量勞力的產(chǎn)品，但工程機(jī)械的售價(jià)卻出人意料地便宜。輪胎直徑達(dá)4米的礦山用自卸車售價(jià)超過4億日元，初一聽，或許會讓許多人產(chǎn)生工程礦山機(jī)械產(chǎn)品的價(jià)格昂貴的印象。然而，目前普及程度很高的那些工程機(jī)械的售價(jià)實(shí)際上卻非常低，基本上就是如果按其車體重量算相當(dāng)于每噸50萬～70萬日元(約合人民幣4萬～6萬元)的樣子，換算成公斤就變成了相當(dāng)于每公斤500～700日元(約合人民幣40～60元)。這簡直根本沒法和牛肉、金槍魚等做比較。在日本，即使是冬天里推著車賣的烤紅薯似乎都比工程機(jī)械價(jià)格賣得高。坂根正弘非常喜歡吃烤紅薯，所以他經(jīng)常跟同行的朋友開玩笑說：“想不到我們居然連賣紅薯的都比不上!”

不僅如此，本來就賣不上價(jià)的工程機(jī)械，到了日本國內(nèi)市場，其價(jià)格比國際市場的行情更是又低了一個(gè)檔次。這是因?yàn)樵谌毡緡鴥?nèi)聚集著太多的工程機(jī)械廠家，競爭一直處于白熱化狀態(tài)的緣故。盡管與泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比，市場規(guī)模已經(jīng)大為縮小，然而參與企業(yè)卻絲毫沒見減少?！芭c其所具有的實(shí)力相比，其收益完全不成比例”，對小松來說，這曾經(jīng)是它長時(shí)間里揮之不去的煩惱。

小松最終通過什么樣的舉措才使自己脫離了這一窘境?絕非僅僅通過工程機(jī)械售價(jià)的辦法來提升利潤這么簡單。即便是在日本國內(nèi)市場持有首位占有率的小松，也無法輕易地做到給產(chǎn)品提價(jià)，這就是日本當(dāng)今的實(shí)情?！芭c國際市場相比，日本的工程機(jī)械的市場價(jià)格相對較低”，這一趨勢至今也沒有得到根本改變。

再看昔日好比龐然大物的競爭對手，近年來亞洲市場的快速成長是使小松與卡特彼勒之間的關(guān)系發(fā)生改變的一個(gè)重要因素?？ㄌ乇死赵谄渥鎳拿绹袌鼍哂袎旱剐缘母偁幜?。長期以來，雖然小松也在美國市場竭力拼搏，這個(gè)堡壘還是難以輕易地被攻克。近年來美國等發(fā)達(dá)國家市場的比重日漸低下，其他的新興市場卻呈現(xiàn)出快速增長的勢頭。特別是包括中國在內(nèi)的亞洲市場的高速增長尤為令人矚目，這也讓小松的表現(xiàn)越來越顯得卓越。

兩次危機(jī)，沒倒反而更強(qiáng)

當(dāng)危機(jī)來臨之時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營層究竟會采取怎樣的行動將成為兩類企業(yè)的分水嶺。是做一個(gè)轉(zhuǎn)危為機(jī)、順勢而為、果斷實(shí)施徹底改革的企業(yè)，還是做一個(gè)消極等待、修東補(bǔ)西的企業(yè)，行動的不同將使兩者在危機(jī)過后的發(fā)展勢頭涇渭分明、截然不同。從這個(gè)意義上說，危機(jī)就像一個(gè)篩子，通過它，杰出的企業(yè)和平庸的企業(yè)將被明確地篩分出來。

2001年，在坂根正弘剛剛就任小松社長之后不久，第一個(gè)危機(jī)悄然來臨。

這一年美國“9.11”恐怖襲擊事件發(fā)生，就在此前一年美國IT泡沫破滅，日本也有大型電子工廠家因此陷入困境，不得不實(shí)施了大規(guī)模的裁員。工程機(jī)械行業(yè)當(dāng)然也不可能獨(dú)善其身。日本國內(nèi)市場早已進(jìn)入冰河期，縱觀整個(gè)世界，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的美國經(jīng)濟(jì)也已經(jīng)開始減速，新的成長引擎又尚未現(xiàn)身。

小松2002年3月期的決算結(jié)果是營業(yè)赤字130億日元，最終赤字800億日元。鑒于此，坂根正弘向全體員工發(fā)出了進(jìn)行經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革的宣言。

赤字原因在于“固定費(fèi)用”

最先著手的是設(shè)法找出對讓小松陷入赤字境地的真正原因。為此坂根正弘決定首先實(shí)施一項(xiàng)小松在全世界的工廠的實(shí)力比較調(diào)查。除日本外，小松在美國、中國、英國、泰國、印度尼西亞、巴西等國生產(chǎn)著機(jī)型完全相同的工程機(jī)械。調(diào)查中，將所有這些工廠的生產(chǎn)成本一家一家嚴(yán)格地算出來，目的在于弄清讓小松陷入赤字的究竟是不是因?yàn)槿毡緡鴥?nèi)的生產(chǎn)成本較高這一問題。如果確實(shí)是這個(gè)原因，那么，除了將工廠遷到海外之外，也沒有別的路可走。他決定將注意力集中放在成本中的“變動費(fèi)用”這一項(xiàng)上，這也是他被派駐到美國工作期間所學(xué)到的方法。
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然而，通過調(diào)查得出的結(jié)論是，“日本的工廠仍然具有充分的競爭力”。按照2001年當(dāng)時(shí)的兌換率計(jì)算，生產(chǎn)成本最低的是日本，這多少是一個(gè)令他們自己覺得有些意外的結(jié)果。雖然日本的人工費(fèi)以及電費(fèi)等基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)這些項(xiàng)目的價(jià)格相對較高，但由于日本的工廠具有的較高的勞動生產(chǎn)率，彌補(bǔ)這些高價(jià)格項(xiàng)目綽綽有余(2011年，或許跟匯率變化有關(guān)，中國的生產(chǎn)成本較日本低5%左右)。

那么，既然擁有如此強(qiáng)壯的生產(chǎn)體制，那究竟為何小松在利潤方面輸給了競爭對手呢?又是因何原因陷入了赤字的境地呢?

經(jīng)過多方面調(diào)查，最后終于弄清了小松的低收益的原因，原來，其最根本的原因在“固定費(fèi)用”上。

過高的固定費(fèi)用本質(zhì)上是一種迄今未將成長與成本分開來考慮這一做法的負(fù)面遺產(chǎn)，其出處在于公司內(nèi)日積月累而形成的“無益的事業(yè)或業(yè)務(wù)”之中。例如，與其他許多日本企業(yè)一樣，在過去很長一段時(shí)間里，小松在推進(jìn)事業(yè)多角化(多元化)的過程中成立了相當(dāng)多的子公司。然而，隨著經(jīng)濟(jì)形勢的下滑這些
子公司中許多成為了虧損企業(yè)，但出于維持員工就業(yè)等方面的考慮，這些企業(yè)還是讓其存續(xù)到了今日。這些慢性赤字的子公司群以及能夠讓其存續(xù)下來的體制才是固定費(fèi)用高企的根本原因。

　被小松一直作為標(biāo)桿企業(yè)的卡特彼勒的營業(yè)利潤率，在2001年之前基本上比小松高6個(gè)百分點(diǎn)左右。這種情況下，假設(shè)兩者的銷售額都為1萬億日元，那么，對方的利潤就會比小松多600億日元。此外，在相對于銷售額的銷售管理費(fèi)(銷售費(fèi)用及一般管理費(fèi))的比率上，當(dāng)時(shí)小松比上述對手高約6個(gè)百分點(diǎn)。

終于弄清了問題之所在。于是坂根正弘立即開始著手實(shí)施削減固定費(fèi)用的措施，對處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)板塊以及公司總部的業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次徹底的梳理。之后，又實(shí)施了呼吁員工自愿退職以及子公司的關(guān)停重組等措施。

這些舉措的目的實(shí)際上就相當(dāng)于把身體中多余的脂肪徹底地清除掉。而小松在開發(fā)能力和制造能力方面本來就不遜于競爭對手，只要這些舉措真正得以貫徹，小松就一定能夠重振雄風(fēng)。

一次到位的大手術(shù)

許多企業(yè)在進(jìn)行裁員時(shí)喜歡采用一次次地實(shí)施小人數(shù)裁員的切香腸似的做法，殊不知這種做法的后果往往是使患者(企業(yè))的體力一點(diǎn)點(diǎn)地受到損害，反而降低了企業(yè)東山再起的可能性。

20世紀(jì)90年代主導(dǎo)了IBM裁員并帶領(lǐng)企業(yè)最終走向復(fù)蘇的IBM前CEO郭士納也曾說過：“拖泥帶水的裁員只會給員工及合作伙伴帶來更多的痛苦，這是企業(yè)經(jīng)營者絕對避免采用的做法。”

究竟應(yīng)該怎么做才能通過僅限于一次的大手術(shù)使公司實(shí)現(xiàn)再生?當(dāng)公司業(yè)績將陷入赤字的態(tài)勢變得愈發(fā)明朗的時(shí)候，坂根正弘下定決心，決定抓住這個(gè)時(shí)機(jī)去碰碰此前被視為禁區(qū)的這個(gè)與雇用相關(guān)的問題。除在在職員工中征集自愿退職者之外，還實(shí)施了將派駐到各子公司的總公司員工正式轉(zhuǎn)為子公司員工。能讓他感到些許安慰的是，當(dāng)時(shí)公司的資金平衡表上的數(shù)字尚佳，因而得以向這些員工支付了最大限度的補(bǔ)償。

實(shí)施上述舉措的結(jié)果，共有1000名員工響應(yīng)公司號召提出了自愿退職申請，轉(zhuǎn)為子公司員工的總公司員工也達(dá)到了1700名，總共相當(dāng)于當(dāng)時(shí)小松日本國內(nèi)20000名員工中的15%。

與上述舉措同時(shí)實(shí)施的還有對子公司的關(guān)停重組。當(dāng)時(shí)因子公司的虧損業(yè)務(wù)每年為小松帶來的赤字達(dá)到了將近400億日元，總共用了一年半的時(shí)間，使子公司的數(shù)量由原來的300家減少到了110家。例如，通過對所謂的“企業(yè)內(nèi)(in house)公司”的關(guān)停，進(jìn)而將各種各樣的公司內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。

以所有產(chǎn)品都做到世界上數(shù)一數(shù)二為目標(biāo)[attach]276856[/attach]

實(shí)施經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革期間，小松對事業(yè)的合并重組進(jìn)行了徹底的推進(jìn)。在事業(yè)合并重組上，小松的基本方針是：“無論什么事業(yè)，只有擁有了在世界上數(shù)一數(shù)二的地位，才能取得最后勝利?！睘榇?，小松持續(xù)地實(shí)施了對事業(yè)與產(chǎn)品的選擇與集中，其時(shí)所根據(jù)的方針就是：“擁有自己的獨(dú)一無二的技術(shù)，并以能讓這些技術(shù)發(fā)揮出綜合效果為目標(biāo)，讓事業(yè)向著世界第一、第二努力?！?br />
這些措施取得了豐碩成果，現(xiàn)在，小松銷售額的約50%由處于世界第一位的產(chǎn)品所貢獻(xiàn)。如果將處于世界第二位的產(chǎn)品也包括進(jìn)來，占整個(gè)銷售額的比重將達(dá)到約85%。當(dāng)時(shí)，認(rèn)為小松作為世界第二大工程機(jī)械生產(chǎn)廠家，所以很自然地推測其大部分的產(chǎn)品肯定在第二位以內(nèi)的人不少，然而令人出乎意料的是，第三以下的產(chǎn)品并不在少數(shù)。今后，對于目前處于世界第三以下的產(chǎn)品，小松確立的目標(biāo)是以自己“卓越”(絕對優(yōu)勢)的技術(shù)將其打造成世界第一，同時(shí)，努力使其成為在中國這樣的新興市場上占據(jù)第一的產(chǎn)品。

通過募集員工自愿退職實(shí)現(xiàn)了人工費(fèi)降低100億日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的時(shí)間里進(jìn)一步削減了固定費(fèi)用400億日元。其結(jié)果，盡管市場環(huán)境并未發(fā)生任何改變，小松業(yè)績卻取得了令人滿意的改善，實(shí)現(xiàn)了由2001年?duì)I業(yè)赤字130億元到2002年300億日元黑字的轉(zhuǎn)變。

之后，小松銷售管理費(fèi)占銷售額的比率也出現(xiàn)下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利潤率也大大超過了對手。

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由上圖的一組數(shù)字，可以看出2008年金融危機(jī)對小松經(jīng)營造成的沖擊有多大。
首先看各季度營業(yè)額的變化情況。2008年第1季度的合并營業(yè)額達(dá)到6139億日元，創(chuàng)最高季度營業(yè)額紀(jì)錄，該紀(jì)錄至今仍未被打破。再看看危機(jī)過去一年后小松2009年第一季度的營業(yè)額的情況。情況正如人們所說“需求蒸發(fā)”了，營業(yè)額比前年同期減少38%，為3790億日元。之后的3個(gè)季度營業(yè)額也都保持在3000多億日元上下?？紤]到危機(jī)以前營業(yè)額一直保持在6000多億日元水平，幾乎減少到原來的一半。2010年第4季度仍然停留在4400億日元多一點(diǎn)，因此還不能說已經(jīng)企穩(wěn)回升。

工程機(jī)械作為生產(chǎn)資料，它的市場本來就容易隨經(jīng)濟(jì)形勢而劇烈波動，甚至有人說：“如果經(jīng)濟(jì)形勢不好轎車銷量減少一成的話，工程機(jī)械就得做好減少三成的思想準(zhǔn)備?！彪m然小松習(xí)慣了這種市場的大起大落。然而盡管如此，這一次的需求銳減還是超出了他們的預(yù)料。甚至有那么一段時(shí)期，何止“減少三成”，是“只剩下三成了”(即減少了七成)。

停產(chǎn)至庫存恢復(fù)適當(dāng)水平

面對這場前所未有的危機(jī)，作為短期應(yīng)對措施，小松首先果斷實(shí)施了調(diào)整庫存的措施。危機(jī)以前，連續(xù)多年市場需求旺盛，由于生產(chǎn)跟不上需求，為避免“商機(jī)流失”，各代理店都盡可能多地囤貨。然而突然之間，銷售形勢猛地來了個(gè)急剎車，本來能高價(jià)賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經(jīng)銷商的經(jīng)營(資金運(yùn)轉(zhuǎn))變得困難。

截至2008年3月末，小松在全世界的庫存達(dá)到了18000臺。這在行業(yè)內(nèi)也屬罕見，這些庫存足以支撐4.2個(gè)月的市場銷售。后來小松在中國市場率先實(shí)現(xiàn)的“零流通庫存”，最初的起因就是對這次庫存過剩的反省。

這次小松對庫存的調(diào)整工作做得非常徹底，在庫存恢復(fù)到適當(dāng)?shù)乃街氨３滞．a(chǎn)。2009年的2~3月，小松的主力工廠之一的粟津工廠(石川縣小松市)每周只開工2天。后來發(fā)現(xiàn)庫存情況還是不理想，8月份再次實(shí)施了一次每周開工兩天的庫存調(diào)整措施。

這一期間，雖說需求大幅下降，但并沒有降到零，所以只要堅(jiān)持實(shí)施庫存調(diào)整措施，過剩的庫存就慢慢被消化而恢復(fù)到適當(dāng)?shù)乃健Ｄ壳靶∷稍谑澜绺鞯氐膸齑?，包括?jīng)銷商持有的部分已降至12000臺左右。這樣的庫存水平屬于既不過剩，又不會造成缺貨的水平，應(yīng)該算是“適當(dāng)”。

如果只是把工廠關(guān)門大吉，靜靜地等待危機(jī)過去的話，公司就不可能越變越強(qiáng)。雖然生產(chǎn)線因?yàn)樯a(chǎn)調(diào)整而暫時(shí)停止，但在這期間企業(yè)還有許多重要的事情可做。

與外協(xié)企業(yè)共同繁榮

小松在公司內(nèi)采取了諸如生產(chǎn)調(diào)整以及工廠集約化等措施。然而實(shí)際上受金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的，不是小松的“內(nèi)部”而是“外部”。急劇的減產(chǎn)和金融市場的收縮，給部分小松外協(xié)企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面造成了巨大困難。

小松有一個(gè)由約160家外協(xié)企業(yè)組成的組織叫做“綠色外協(xié)會”。綠色外協(xié)會成員中雖然也有如普利司通、電裝等這些大企業(yè)，但其中的三分之二也就是大約100家是很早就開始向小松供應(yīng)零部件的中小企業(yè)。在2007年度，綠色外協(xié)會各成員企業(yè)的營業(yè)利潤率平均達(dá)到7%，這是一個(gè)令人驚異的數(shù)字。

危機(jī)發(fā)生以后，小松的季度決算出現(xiàn)了營業(yè)赤字，不得已而實(shí)施了果斷的減產(chǎn)措施。其結(jié)果，外協(xié)企業(yè)也不得不隨之大幅度減產(chǎn)。接下來出現(xiàn)的就是外協(xié)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)難問題，有幾家公司甚至面臨著倒閉的危險(xiǎn)。為了幫助陷入困境的綠色外協(xié)會企業(yè)，小松采取了以下措施：

例如，與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通。如果能夠獲得緊急融資，那么即使?fàn)I業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)赤字，但卻可以避免資金不足的發(fā)生。為此，小松的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)親自陪同綠色外協(xié)會成員企業(yè)的經(jīng)營者，以北陸地區(qū)的地方銀行為中心，一同走訪了多家相關(guān)金融機(jī)構(gòu)。在當(dāng)時(shí)許多企業(yè)都在抱怨貸款難的時(shí)候，小松的外協(xié)企業(yè)卻得到了金融機(jī)構(gòu)的大力支持。

因生產(chǎn)調(diào)整，小松需要的零部件量銳減。為幫助這些企業(yè)擺脫不良庫存困境，小松收購了那些零部件，總額達(dá)到了約33億日元。

將核心零部件放在日本國內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)

“將生產(chǎn)放在有需求的地方進(jìn)行”是小松的一項(xiàng)基本原則。換句話說，如果中國的市場需求達(dá)到一定程度，那么就可以在中國投資建廠。然而，反過來說，小松不做僅僅因?yàn)槟硞€(gè)國家人工費(fèi)低廉而將生產(chǎn)基地搬過去進(jìn)行集中生產(chǎn)，然后再出口到其他國家這樣的事。

然而，上述原則也有一點(diǎn)例外，就是對于小松稱為“A類零部件”的核心零部件，則完全由小松自己在日本國內(nèi)的工廠生產(chǎn)，比如，變速箱就是由小松粟津工廠來負(fù)責(zé)統(tǒng)一生產(chǎn)的。

粟津工廠并不僅僅是一家生產(chǎn)工廠，它還擁有專門負(fù)責(zé)新型變速箱研發(fā)的開發(fā)部門。正因?yàn)樯a(chǎn)與開發(fā)同處一地，工作中兩處的技術(shù)人員每天都能碰面，才有可能使新型變速箱輕量化這一類的技術(shù)革新得以實(shí)現(xiàn)。
如果采取“將研發(fā)留在日本，將生產(chǎn)放到人工費(fèi)低的新興經(jīng)濟(jì)體國家”這類做法，就會加大開發(fā)與生產(chǎn)之間的距離，迄今為止所采取的做法將無法再發(fā)揮作用，技術(shù)革新也就無從指望。并不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的合作，企業(yè)外部的網(wǎng)絡(luò)同樣重要。要實(shí)現(xiàn)零部件的輕量化，其原材料的改良是關(guān)鍵，這一點(diǎn)，日本國內(nèi)有許多可資利用的專門企業(yè)。小松認(rèn)為，只要這些有利于創(chuàng)新的條件還在日本國內(nèi)存在，小松這一將核心零部件放在日本國內(nèi)集中生產(chǎn)的原則就不會改變。

金融危機(jī)已經(jīng)過去了兩三年，但世界工程機(jī)械市場整體上依然沒有恢復(fù)到危機(jī)前的狀態(tài)。但是坂根正弘不斷告誡自己沒必要過分悲觀，起碼他對“中國對工程機(jī)械的需求已經(jīng)恢復(fù)，市場環(huán)境有望好轉(zhuǎn)”的預(yù)言，雖然時(shí)間上有些偏差，但最終還是成為了現(xiàn)實(shí)。

絕對優(yōu)勢產(chǎn)品來磨礪強(qiáng)項(xiàng)

產(chǎn)品開發(fā)對制造商的重要性毋庸贅言。只有在自己所擅長的領(lǐng)域讓自己的能力發(fā)揮到極致，產(chǎn)品才會有獨(dú)創(chuàng)性，從而提高品牌的知名度，在產(chǎn)品開發(fā)上采用平均主義是行不通的。為開發(fā)出這種獨(dú)具個(gè)性的產(chǎn)品和技術(shù)，小松導(dǎo)入了一種新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制，稱之為“絕對優(yōu)勢(DANTOTSU)工程”。

首先決定該犧牲什么

事先決定哪些方面可以輸給對手，或者與對手打平手，再把由此省出來的力量都集中投入到對強(qiáng)項(xiàng)的磨礪上來。這種做法，跟之前的平均分主義比較，算得上是一次根本的思維方式轉(zhuǎn)換。

從很久以前起，坂根正弘就對小松產(chǎn)品的開發(fā)抱有很大的疑問?？赡苓@種問題在許多其他日本企業(yè)也存在，那就是無論什么，在與競爭對手比較時(shí)，都是把目標(biāo)定在比對手的“稍高一點(diǎn)”。

在小松，每當(dāng)啟動新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)候，相關(guān)部門的部科長級干部都會聚到一起開會。坂根正弘成為中層干部以后，也常常出席這些會議。會議本身作用很重要，因?yàn)樗鼘Q定產(chǎn)品的規(guī)格、性能、價(jià)格區(qū)間等的開發(fā)目標(biāo)值，然而這么多人坐在一起，各自提出自己的主張，最終得出的結(jié)論往往就是沒有特征、被磨平了棱角的東西。

在坂根正弘擔(dān)任小松社長之后，就把營業(yè)和開發(fā)負(fù)責(zé)人召集到了一起，向他們做出了如下這樣的指示：“現(xiàn)有的開發(fā)機(jī)制不可能開發(fā)出足以顛覆既有常識的具有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品。今后在開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，營業(yè)和開發(fā)部門要首先就該犧牲什么達(dá)成一致?！痹谌毡緡鴥?nèi)市場不斷縮小的形勢下，為了盡可能多地把產(chǎn)品賣出去，品類眾多、只在日本國內(nèi)銷售的特殊規(guī)格產(chǎn)品越來越多，他做出了將這些產(chǎn)品的機(jī)型數(shù)減少一半的指示。

開發(fā)令對手望塵莫及的“絕對優(yōu)勢產(chǎn)品”

為了防止這一方針變成一句空話，小松啟動了“絕對優(yōu)勢工程”。絕對優(yōu)勢在日語里是“DANTOTSU”，意為絕對首位、好中更好，也就是卓越。而且這個(gè)詞的日文發(fā)音聽起來能夠給人一種“真爺們兒”感覺，作為工程機(jī)械廠家的口號可謂是再合適不過了。

　果然，這個(gè)詞匯一出口，立即讓開發(fā)技術(shù)隊(duì)伍鼓起了士氣。不過，要被認(rèn)定為“絕對優(yōu)勢工程”項(xiàng)目必須滿足幾個(gè)條件。首先一點(diǎn)就是：“在數(shù)個(gè)重要性能或規(guī)格配置上，具有讓競爭對手花上幾年時(shí)間也無法趕上的突出特征”，這也是“絕對優(yōu)勢工程”本身的定義。

另一個(gè)條件是：“與迄今的產(chǎn)品相比，成本降低10%以上，并把這部分節(jié)省出來的成本用于絕對優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)上?！绷硗膺€有幾個(gè)關(guān)鍵詞分別是“環(huán)境”、“安全性”、“ICT”等等。坂根正弘給全公司下達(dá)了指示：“一定要在這些方面與競爭對手的產(chǎn)品之間實(shí)現(xiàn)差異化?！?br />
把開發(fā)與生產(chǎn)放在彼此距離都很近的地方

要想實(shí)現(xiàn)絕對優(yōu)勢產(chǎn)品的條件之一——“成本削減10%”，這實(shí)際上是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵是讓開發(fā)部門和生產(chǎn)部門從早期就開始彼此合作。例如，液壓挖掘機(jī)的母工廠是大阪工廠，而液壓挖掘機(jī)的開發(fā)部門也在大阪工廠。由開發(fā)總部部長和生產(chǎn)總部部長作為負(fù)責(zé)人一道推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行，這樣才能使成本的大幅削減成為可能。

如果是按照以前的程序，則是由開發(fā)部門先開始新機(jī)型的設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)基本完成時(shí)才與生產(chǎn)部門協(xié)商。如果能從早期就讓生產(chǎn)部門參與到設(shè)計(jì)工作中來，就可以得到他們很多具體的建議，如“要想降低成本的話，這樣的設(shè)計(jì)是不行的，必須這么改”。

這種協(xié)作之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，得益于開發(fā)部門與生產(chǎn)部門同在大阪工廠廠區(qū)之內(nèi)這一點(diǎn)。一年到頭都可以見面并討論這一點(diǎn)也不容忽視。如前所說，之所以把變速箱等核心零部件的開發(fā)和生產(chǎn)都集中放在國內(nèi)進(jìn)行，也是因?yàn)槿绻验_發(fā)和生產(chǎn)分開了的話，創(chuàng)新就會變得困難。小松過去也有過這方面的教訓(xùn)。所以管理層應(yīng)當(dāng)銘記，開發(fā)與生產(chǎn)的物理性距離的遠(yuǎn)近極為重要。

對機(jī)型數(shù)量的“瘦身”

自那以前，工程機(jī)械有160種所謂的基礎(chǔ)機(jī)型，如果再加上為適應(yīng)各種需要而生產(chǎn)的附加機(jī)型，總數(shù)超過750種。其中只在日本國內(nèi)銷售的國內(nèi)專用機(jī)型占了相當(dāng)?shù)谋壤Ｓ捎谡谙鳒p公共投資等因素，不難預(yù)見日本市場將要縮小的趨勢。如果繼續(xù)向市場投入大量的機(jī)型，經(jīng)營的效率必然下降，基于這樣的考慮，我們精簡了機(jī)型的數(shù)量。

這樣一來需要換型的機(jī)型數(shù)量也隨之減少了。那時(shí)機(jī)構(gòu)改革還在進(jìn)行當(dāng)中，開發(fā)中的機(jī)型數(shù)量差不多比以前減少了一半。把精力都集中在了對營業(yè)額貢獻(xiàn)較大的重點(diǎn)機(jī)型，人員的配置也有一定的傾斜，目的就是實(shí)現(xiàn)絕對優(yōu)勢。

就這樣，一方面甩掉了各種大塊的固定成本，一方面用于研究開發(fā)的費(fèi)用卻不減反增。因?yàn)橐胱屝∷苫謴?fù)以往的成長速度，充實(shí)商品的實(shí)力可以說是重中之重。

那時(shí)候，某種產(chǎn)品能否被認(rèn)定為候補(bǔ)“絕對優(yōu)勢商品”，完全取決于當(dāng)時(shí)身為總裁的坂根正弘。在開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)階段，首先要判斷它是否屬于候補(bǔ)“絕對優(yōu)勢商品”的開發(fā)項(xiàng)目。如果是，那么在預(yù)算以及人員的分配上就會比普通的開發(fā)項(xiàng)目受到優(yōu)待，經(jīng)營資源的分配也會把重點(diǎn)放在這邊。

不過，能否被認(rèn)定為絕對優(yōu)勢產(chǎn)品，還必須過另一關(guān)，就是要等產(chǎn)品真正投放市場的銷售業(yè)績。不管技術(shù)有多么劃時(shí)代的意義，如果不為市場所接受就沒有任何意義。

混合動力液壓挖掘機(jī)熱銷中國

小松絕對優(yōu)勢項(xiàng)目的一項(xiàng)巨大成果，就是其率先研發(fā)上市的“混合動力液壓挖掘機(jī)”。

工程機(jī)械一般是靠柴油發(fā)動機(jī)獲取動力，通過利用柴油燃燒獲得能量來抬升重物或行走等。然而隨著二氧化碳排放引起的全球變暖問題越來越受關(guān)注，再加上進(jìn)入21世紀(jì)后原油價(jià)格的暴漲，大家開始意識到，單純依賴化石資源已不是長久之計(jì)。

于是混合動力技術(shù)開始受到關(guān)注。小松于2008年6月率先開始銷售混合動力液壓挖掘機(jī)。大家比較熟悉的混合動力汽車一般是搭載有蓄電池，利用發(fā)動機(jī)和蓄電池來驅(qū)動汽車，而混合動力液壓挖掘機(jī)的構(gòu)造卻有所不同，沒有蓄電池，取而代之的是蓄電器——一種可以高效回收、儲存、瞬時(shí)釋放電能的蓄電裝置。

　小松開發(fā)了一種新的挖掘機(jī)構(gòu)造——利用回轉(zhuǎn)減速時(shí)的動能來帶動發(fā)電機(jī)馬達(dá)，從而將動能轉(zhuǎn)化為電能進(jìn)行回收?？梢詫④嚿砘剞D(zhuǎn)減速產(chǎn)生的能量轉(zhuǎn)化為電能儲存，并作為發(fā)動機(jī)加速時(shí)的輔助能量再利用，從而可以大幅減少燃油消耗量。

通過小松混合動力系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)大幅提高燃油利用率，試驗(yàn)數(shù)據(jù)測算顯示平均可節(jié)省25%的燃油消耗;在日本進(jìn)行的用戶實(shí)機(jī)測試過程中實(shí)測的數(shù)據(jù)甚至有結(jié)果顯示節(jié)省了41%的燃油。在回轉(zhuǎn)頻率越高的施工現(xiàn)場，越能體現(xiàn)出燃油節(jié)省效果。

與傳統(tǒng)的工程機(jī)械相比，混合動力液壓挖掘機(jī)包含了蓄電器等附加部件，所以價(jià)格也相應(yīng)地要高一些。今后大批量生產(chǎn)后，或許價(jià)格還會有所下降，但就日本目前的情況來看，與性能大致相同的既有機(jī)型相比，價(jià)格在1.5倍左右。然而這么貴的機(jī)械卻在一個(gè)出乎意料的市場備受關(guān)注。

這一市場就是中國。說到中國可能大家會有這么一個(gè)印象——好賣的都是廉價(jià)品，怎么會輪到混合動力液壓挖掘機(jī)呢?原因在于中國的工程機(jī)械作業(yè)時(shí)間很長，結(jié)果就要消耗大量的柴油。而中國的柴油價(jià)格并不便宜，只比日本略低一點(diǎn)，每臺工程機(jī)械一年的燃油費(fèi)用差不多需要300萬日元。而支付給機(jī)械操作手的人工費(fèi)一年卻只有50萬日元左右，只相當(dāng)于燃油費(fèi)用的六分之一。在日本等國家，人工費(fèi)是最大的費(fèi)用支出，在中國卻恰好相反，工程機(jī)械機(jī)主對省油性的期待要遠(yuǎn)超出小松的想象。

小松混合動力液壓挖掘機(jī)面市以來的兩年時(shí)間里售出了約650臺，在中國和日本各售出了300臺左右。雖然因?yàn)閮r(jià)格的原因，混合動力液壓挖掘機(jī)還沒有成為主流商品，但今后小松會繼續(xù)開發(fā)小機(jī)型產(chǎn)品，做各種努力來降低成本。他們計(jì)劃推出第二代混合動力液壓挖掘機(jī)，希望能以此為契機(jī)，讓它在全球范圍內(nèi)逐漸實(shí)現(xiàn)由非主流向主流的變身。

讓用戶感到“非小松不可”

小松現(xiàn)在的目標(biāo)是要形成這樣一種機(jī)制:“保持銷售的持續(xù)性，讓我們的產(chǎn)品一直成為用戶的首選。要做到這一點(diǎn)，光出售好的產(chǎn)品還不夠，重要的是還要提供好的服務(wù)，讓用戶下次還想買小松的產(chǎn)品。”

從這一觀點(diǎn)出發(fā)，小松把與用戶的關(guān)系分成了七個(gè)階段，并為促進(jìn)與用戶的關(guān)系展開了品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略雖然在B2C市場已經(jīng)很早就得到應(yīng)用，小松作為B2B企業(yè)正進(jìn)行著自己的探索。

例如那些表示“絕對不用小松的機(jī)械”的工程機(jī)械用戶，小松跟他們的關(guān)系是處于最低的階段。實(shí)際上真有這樣的管理者，“經(jīng)營困難的時(shí)候，貸款還得稍晚一點(diǎn)，小松就把機(jī)械撤回去。我是再不會讓他們跨進(jìn)我們公司了?！边@令人深思，當(dāng)對方遇到困難時(shí)生產(chǎn)商應(yīng)該以怎樣的態(tài)度去與之打交道，如果態(tài)度過于傲慢，會被用戶記恨很長時(shí)間。這種公司屬于關(guān)系度最低的“一級”水平。

相反，“七級”指的是那些“只用小松的產(chǎn)品”的用戶。比如智利銅礦的自卸卡車無人操作系統(tǒng)，目前只有小松在提供，因此這家礦山公司只要使用無人操作系統(tǒng)，就離不開小松的卡車和售后服務(wù)。可以說該公司與小松是密不可分的“命運(yùn)共同體”。

小松在全世界擁有數(shù)十萬家企業(yè)用戶，但目前“七級”的客戶還算不上多。更多的客戶是“小松的產(chǎn)品雖然不錯，不過也在用其他公司的產(chǎn)品”，或者“不會從一家公司集中購買，而是經(jīng)過估價(jià)比較之后再決定”。怎樣才能從眾多的制造商中脫穎而出，成為用戶的首選呢?為此小松采取了很多措施，例如利用康查士系統(tǒng)對機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)情況開展類似于咨詢的服務(wù)。
根據(jù)康查士系統(tǒng)收集的信息可以給用戶提出非常具體的建議，比如“您的液壓挖掘機(jī)發(fā)動機(jī)啟動卻無作業(yè)的時(shí)間每月有30個(gè)小時(shí)，如果經(jīng)常關(guān)關(guān)發(fā)動機(jī)，就可以節(jié)省這么多燃料”。希望經(jīng)過這樣不斷的努力，可以把“三級”的用戶提升到“四級”，不斷提高小松與用戶的伙伴關(guān)系。

對企業(yè)來說最重要的利益攸關(guān)方(stakeholder)就是用戶。通過提供絕對優(yōu)勢產(chǎn)品、絕對優(yōu)勢服務(wù)，讓用戶感到“非小松不可”，成為用戶永久的伙伴，這就是品牌戰(zhàn)略的目的。

通過康查士系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)市場的“可視化”
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# M$ i( Q8 l7 d" N. o- M2 z: k“數(shù)據(jù)”對企業(yè)經(jīng)營來說非常重要，持續(xù)的數(shù)據(jù)收集工作可以形成競爭上的優(yōu)勢。坂根正弘之所以決定把康查士系統(tǒng)作為標(biāo)準(zhǔn)配置，其原因很大程度上在于此。數(shù)據(jù)是用錢買不到且無可替代的寶貴經(jīng)營資源。后來坂根正弘總是用這樣的話來鼓勵營業(yè)服務(wù)部門：“看看康查士系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，想想能給客戶提點(diǎn)什么有用的方案吧?！?font class="jammer">& |# I" P) H7 k8 U! m

% J! b3 F! ]% ~; a0 h! \" a工程機(jī)械上的ICT應(yīng)用  V- j4 l3 A/ m& i5 \* x( H0 g7 X
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市場“可視化”，對于小松的成功同樣功不可沒。在小松的工程機(jī)械設(shè)備上都作為標(biāo)準(zhǔn)配置裝有一種被稱之為“康查士系統(tǒng)”的裝置。這一系統(tǒng)除具備GPS(全球定位系統(tǒng))功能外，從發(fā)動機(jī)控制器、液壓泵控制器等處采集到的信息通過其通信功能被傳送到小松的數(shù)據(jù)中心。通過設(shè)備上的康查士系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)小松、用戶以及代理店對工程機(jī)械的所在位置、工作小時(shí)數(shù)、剩余燃料等信息的共享。
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通過對來自世界各地的康查士數(shù)據(jù)進(jìn)行解析可以得出許多有趣的結(jié)果。例如，“最近上海地區(qū)的銷量不錯啊，咦，怎么這么快就有這么多的挖掘機(jī)被用戶帶到了中西部去施工?!”“發(fā)生洪澇災(zāi)害的佛羅里達(dá)州的情況現(xiàn)在怎么樣了?快看，附近幾個(gè)州的工程機(jī)械正向佛羅里達(dá)移動，這么多，一定是趕去救災(zāi)的!”
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: `3 |; z: w; \7 _  M小松開始重視ICT應(yīng)用始自1990年，其時(shí)小松在開發(fā)本部內(nèi)成立了建設(shè)機(jī)械研究所，可以將這一時(shí)期看做小松ICT運(yùn)用的原點(diǎn)。
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* a: I' X! q/ i' d1990年末的時(shí)候，在日本出現(xiàn)了工程機(jī)械被盜案件多發(fā)的奇怪現(xiàn)象。其中居然還發(fā)生過有人用偷來的工程機(jī)械把銀行的ATM機(jī)(自動取款機(jī))整個(gè)搬走的事件。事實(shí)上，最初開發(fā)康查士系統(tǒng)的初衷，是為了給工程機(jī)械增加一項(xiàng)防盜功能，以期能夠幫助用戶避免財(cái)產(chǎn)損失。即使工程機(jī)械被盜了，通過計(jì)算機(jī)就可) a; M$ o' m0 \) S/ a: }1 C9 D
以追蹤到目前設(shè)備所在位置，還可以通過遠(yuǎn)程操控對其采取鎖車措施。據(jù)說對于裝有康查士系統(tǒng)的工程機(jī)械，連盜賊也會敬而遠(yuǎn)之?，F(xiàn)在，安裝了康查士系統(tǒng)的工程機(jī)械的防盜保險(xiǎn)費(fèi)通常要比沒裝的低。
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' P3 v9 n+ @: b7 x7 `, J最初，康查士系統(tǒng)只是作為選裝件提供給用戶，用戶如希望為設(shè)備配置該系統(tǒng)，需要額外支付15萬日元的費(fèi)用。
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最早對康查士系統(tǒng)的真正價(jià)值做出評價(jià)的，是一家福島縣的工程機(jī)械租賃企業(yè)。由于康查士系統(tǒng)能夠?qū)⒐こ虣C(jī)械的各種相關(guān)數(shù)據(jù)收集起來并提供給用戶，這給租賃企業(yè)的車輛管理工作帶來了不少便利。比如，通過計(jì)算機(jī)屏幕，足不出戶就可以掌握諸如“這臺設(shè)備的某一零件該更換了”等有用信息。當(dāng)租賃公司要派車去給工程機(jī)械補(bǔ)充燃料時(shí)，也可以事先通過康查士系統(tǒng)對每臺設(shè)備當(dāng)前剩余的燃料進(jìn)行確認(rèn)后，再按照效率最高的原則對順序、路線等做出安排。" s7 l/ O1 b/ G" n' F
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將康查士系統(tǒng)改為標(biāo)準(zhǔn)配置& Y! Q4 i. e1 ]7 x  J8 b. y1 L3 _( p1 k
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盡管租賃公司對康查士系統(tǒng)的意義給予了很高的評價(jià)，然而，或許是因?yàn)楫吘剐枰ㄙM(fèi)額外的15萬日元，當(dāng)初普通用戶卻沒有表現(xiàn)出租賃公司那種熱情。; U2 X( e- i. J( r2 ^* G1 U
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鑒于這種情況，在就任小松社長的2001年，坂根正弘做出了“就算是利潤率有所下滑也在所不辭，費(fèi)用由小松承擔(dān)，把康查士系統(tǒng)作為標(biāo)準(zhǔn)配置給每輛車都裝上”的決定。之所以做出這一決斷，是因?yàn)橥ㄟ^福島租賃公司的事例，使小松對康查士系統(tǒng)的意義也有了新的理解。也就是說，通過康查士系統(tǒng)，許多迄今沒法看到的東西瞬間變得“可視化”起來。因此，為設(shè)備配置康查士系統(tǒng)，并不僅僅是出于“能對用戶有所幫助”，更大的意義上，是因?yàn)樾∷烧J(rèn)識到這將是一件受益無窮的事。
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在對工程機(jī)械市場的走向進(jìn)行預(yù)測時(shí)，工程機(jī)械的作業(yè)情況(是在工作，還是出于停機(jī)狀態(tài)，以及工作小時(shí)數(shù)情況)這一信息具有重要的參考價(jià)值。2004年，在中國政府實(shí)施緊縮型宏觀調(diào)控、中國工程機(jī)械市場出現(xiàn)大幅度下滑之際，正是康查士系統(tǒng)傳回的信息發(fā)揮出巨大的威力，使得小松能夠做到先人一步及早地采取了應(yīng)對措施。目前，全世界范圍內(nèi)，裝備了康查士系統(tǒng)的小松工程機(jī)械達(dá)到了20萬臺左右，這些康查士系統(tǒng)時(shí)時(shí)刻刻傳回的信息，對小松來說，是一筆極為寶貴的財(cái)富。 $ O3 F$ ~5 h2 M2 m. N0 N
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　在客戶方面，康查士系統(tǒng)成為小松工程機(jī)械的標(biāo)準(zhǔn)配置之后，同樣獲得了很高的評價(jià)。
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" C) X- X4 P6 ~- `反響最大的市場之一就是中國。在中國，工程機(jī)械的機(jī)主通過手機(jī)就可以了解自己車輛的作業(yè)情況以及燃料剩余量等信息。有一位客戶擁有20臺工程機(jī)械，其中10臺是載有康查士系統(tǒng)的小松設(shè)備，他表示準(zhǔn)備把其余10臺也都換成小松的產(chǎn)品?？梢姡谮A得用戶這一點(diǎn)上，康查士系統(tǒng)同樣也能成為一項(xiàng)強(qiáng)有力的武器。
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不僅僅是債權(quán)管理工具而已$ ~: ]1 e% W- j! x& d
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或許在外部人士的眼里，康查士系統(tǒng)不過是一個(gè)用來進(jìn)行債權(quán)管理的有用工具而已。在中國，用現(xiàn)金全款購買工程機(jī)械的人目前還不多，大多數(shù)情況下還是以按揭方式購買。產(chǎn)品銷售出去后碰到用戶不按時(shí)還款，在哪個(gè)國家都不是什么新鮮事。在中國，延遲還款的情況并沒有外界所想象的那么嚴(yán)重，即使是日本過去也曾經(jīng)有過這樣的時(shí)期。在我看來，這只不過是一個(gè)社會在步入信用社會之前的一段過渡時(shí)期里所存在的暫時(shí)現(xiàn)象。大部分的中國用戶都能做到毫不拖延地及時(shí)還款。當(dāng)然，偶爾也會碰到因?yàn)椤白罱鼪]找到活干，希望能晚一點(diǎn)還款”的用戶。
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* d* K* Y5 N5 \4 i8 ?. S5 A4 A# J當(dāng)碰到用戶提出上述要求時(shí)，通過康查士系統(tǒng)馬上就可以對“是否真如用戶所說真的是沒有活干”進(jìn)行確認(rèn)。因?yàn)槊恳慌_工程機(jī)械的工作情況在計(jì)算機(jī)屏幕上都一目了然。如果事實(shí)并非如用戶所說的那樣，“這臺設(shè)備活兒干得這么歡，怎么會掙不到錢還款呢?”跟用戶這么說了之后，用戶也就沒有理由再找借口拖延還款了。8 W% y2 E. q  P& s4 S% c5 j
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當(dāng)然，如果真的碰到還是不愿意按時(shí)還款的用戶，代理店可以通過康查士系統(tǒng)讓用戶設(shè)備的發(fā)動機(jī)停機(jī)。但這種做法也是基于用戶與代理店之間的銷售合同上的約定，并經(jīng)多次催促后慎重地進(jìn)行的。幸運(yùn)的是，這種情況并不多見，因?yàn)楝F(xiàn)在的中國正處于高速增長的階段，在這樣一個(gè)活多得干不完的環(huán)境里，沒有用戶會愿意看到自己的設(shè)備被停機(jī)。* C# U( B  E# s
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事實(shí)上，小松在中國市場上的壞賬率一直都處于極低的水準(zhǔn)，在這一點(diǎn)上，康查士系統(tǒng)的作用當(dāng)然功不可沒，但這一系統(tǒng)之所以能夠發(fā)揮作用，最關(guān)鍵的還是在于通過它使小松與用戶雙方互相都處在了“可視化”狀態(tài)之下的緣故吧。7 W" T. E8 Y$ |5 [: D: h

2 M9 z6 J9 ^8 a3 |! S& `, `# \& c2 Q" c通過設(shè)備的工作小時(shí)數(shù)對未來需求進(jìn)行預(yù)測3 `- X5 n7 E/ q- C& N( _- l
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康查士系統(tǒng)最大的作用其實(shí)在于通過它來對未來的市場走向進(jìn)行預(yù)測上。在中國全國范圍內(nèi)分布著數(shù)萬臺小松的工程機(jī)械，通過康查士系統(tǒng)對這些工程機(jī)械的工作情況數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)收集，然后通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行解析后對市場走向做出判斷。當(dāng)坐在康查士的大屏幕前時(shí)，規(guī)模龐大且豐富多彩的中國工程機(jī)械市場本身仿佛因?yàn)樽兊谩翱梢暬倍蜩蛉缟卣宫F(xiàn)在眼前。- R3 F" K, d  |9 s, T
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在2004年春中國政府實(shí)施宏觀調(diào)控之際，康查士系統(tǒng)在小松的應(yīng)對工作中發(fā)揮了重要作用。對于這一輪宏觀調(diào)控給經(jīng)濟(jì)造成沖擊的程度，在日本少有人知曉，但從其給工程機(jī)械行業(yè)帶來影響遠(yuǎn)超2008年美國金融危機(jī)以后的市場下滑這一點(diǎn)來看，其調(diào)控力度之大可想而知。1 Y5 z& L# W/ ~; n

( N6 X' V4 P, Z" u5 A$ A; D" s當(dāng)時(shí)，日美歐等發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)正處于復(fù)蘇階段，中國的出口也出現(xiàn)強(qiáng)勁的增長。為給已經(jīng)出現(xiàn)過熱苗頭的經(jīng)濟(jì)降溫以避免經(jīng)濟(jì)泡沫，中國政府做出了實(shí)施緊縮的宏觀調(diào)控的決定，并開始對全國近萬個(gè)開發(fā)區(qū)中的約6000個(gè)進(jìn)行清理整頓。當(dāng)年日本在泡沫經(jīng)濟(jì)達(dá)到頂峰的時(shí)候，為避免對暴漲的土地價(jià)格火上加( U; P0 n) z" R  d7 N" \
油，也曾對原日本國有鐵路保有土地的開發(fā)項(xiàng)目采取了暫停建設(shè)的措施，然而中國政府在2004年所采取的措施卻相當(dāng)于在全國范圍內(nèi)實(shí)施了上述日本政府對原國有鐵路項(xiàng)目所采取的措施。
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人們都知道，開發(fā)區(qū)建設(shè)需要使用大量的工程機(jī)械。因此，一旦建設(shè)項(xiàng)目被叫停，工程機(jī)械也就成了擺設(shè)，當(dāng)時(shí)通過康查士系統(tǒng)小松看到，之前基本上見不到的靜止不動的工程機(jī)械開始增多，之后短時(shí)間內(nèi)就漫延擴(kuò)展到了全國范圍。
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面對這一異常事態(tài)，作為一家企業(yè)，當(dāng)然無力讓它發(fā)生任何改變。但因?yàn)橛辛丝挡槭肯到y(tǒng)，使小松能夠做到比其他同行廠家更早地察知到這一異常事態(tài)的到來。因此，小松及時(shí)采取了將在中國的工廠停工3個(gè)月的措施。由于這些停產(chǎn)措施采取的比較早，小松僅以極小的代價(jià)順利渡過了這一困難時(shí)期。如果當(dāng)時(shí)沒能及時(shí)察覺市場的急速變化而繼續(xù)生產(chǎn)的話，其結(jié)果必定是造成堆積如山的庫存。那樣的話就不得不降價(jià)銷售，進(jìn)而給以后的事業(yè)運(yùn)營造成混亂。 ) |. a0 U5 t2 j5 V9 s9 n6 ]
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　2004年的宏觀調(diào)控之后，除了2008年美國金融危機(jī)之后短暫的一段時(shí)期外，中國工程機(jī)械市場一直保持了高增長的發(fā)展勢頭。這種形勢下，又出現(xiàn)了針對中國工程機(jī)械市場的懷疑論調(diào)，這些唱空中國工程機(jī)械市場并預(yù)言其早晚將會崩潰的論調(diào)長時(shí)期內(nèi)一直揮之不去。
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$ s. o. G! g; W( a* y4 }然而，小松并不贊同這些懷疑論調(diào)，反而在這一時(shí)期對中國工程機(jī)械市場的走向基本上保持著樂觀的看法，其根據(jù)依然是在康查士系統(tǒng)的屏幕上。如果現(xiàn)實(shí)中真的出現(xiàn)了泡沫，那么因有大量客戶超前購機(jī)，屏幕上就應(yīng)該出現(xiàn)很多靜止不動的工程機(jī)械。然而，實(shí)際上盡管有一些地區(qū)差異，2004年市場大調(diào)整以來，工程機(jī)械的工作小時(shí)情況總體來說一直都處于良好狀況，完全找不到支持那些懷疑論調(diào)的數(shù)據(jù)或征兆。$ L, K# u$ E: p2 f  t4 ^
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需要指出的是，像康查士系統(tǒng)這一類ICT系統(tǒng)并非萬能之物，不應(yīng)指望通過它就能預(yù)測未來。2010年春的銷售旺季，由于某一機(jī)型的工程機(jī)械的需求超過了小松當(dāng)初的預(yù)測，以至于主機(jī)工廠以及零部件外協(xié)企業(yè)都供不上貨，最后只好從日本的大阪工廠緊急進(jìn)口了一批該機(jī)型的工程機(jī)械以解燃眉之急。然而，對小松來說，之所以將康查士系統(tǒng)視為自己的一個(gè)核心競爭力，是因?yàn)橛辛诉@一系統(tǒng)，小松可以對每個(gè)地區(qū)、每一機(jī)型的時(shí)時(shí)刻刻的變化情況進(jìn)行監(jiān)測，并根據(jù)獲得的信息來把握廣袤的中國市場所發(fā)生的變化。1 b* ^# [$ N9 q4 F' M2 F6 {: B

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作者: robaiming 時(shí)間: 2013-3-15 00:58
每個(gè)字都看完了

鬼子對產(chǎn)品完美的執(zhí)著真的讓人望塵莫及

自己什么時(shí)候才能走出山寨吖

作者: 互通有無 時(shí)間: 2013-3-15 08:34
中國是政策經(jīng)濟(jì)和關(guān)系經(jīng)濟(jì)，一個(gè)政策你就可能一夜暴富，也可能傾家蕩產(chǎn)

作者: 楓風(fēng)coco 時(shí)間: 2013-3-15 08:53
看完印象最深的事里面的 iCT系統(tǒng)，這就像日本人在工程和經(jīng)濟(jì)社會里植入的一個(gè)木馬程序。

作者: 笑看風(fēng)云2011 時(shí)間: 2013-3-15 09:09
廣告嫌疑啊

作者: 笑看風(fēng)云2011 時(shí)間: 2013-5-3 14:11

笑看風(fēng)云2011 發(fā)表于 2013-3-15 09:09
/ }/ `* r1 V2 N2 [, j( g廣告嫌疑啊

呵呵不過從里面也看到了差距要學(xué)的東西太多

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