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核心問題就是你們老板懶或者見識(shí)不夠造成的，能力欠缺。
8 r. {! G5 k, C$ k一家公司開始創(chuàng)立到盈利，首批制度框架就誕生了。所謂的制度框架就是公司內(nèi)部分工和利益分配規(guī)則。. ~* I( ~! ~) L1 f
所有制度都是有成本的，有人承擔(dān)了成本獲得的收益不符合付出的努力，有人獲利了，分配到的收益高于付出的努力。
% G$ r' E& w, s$ @2 c* c那么這樣的既得利益集團(tuán)就形成了，他們就會(huì)在公司內(nèi)部爭(zhēng)取話語權(quán)，從此以后，所有新的制度產(chǎn)生，都有他們的參與和干擾，會(huì)不斷強(qiáng)化既得利益集團(tuán)的收益，提高其他人分擔(dān)的成本，內(nèi)部就開始分裂了。# l5 i1 G$ ~' V9 |; f
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作為頂層決策者的老板，對(duì)公司內(nèi)部治理，要始終站在承擔(dān)成本的人那邊，因?yàn)槌聊拇蠖鄶?shù)原理。不發(fā)聲的才是大多數(shù)，只要聯(lián)合大多數(shù)，就沒有干不成的事，這是一個(gè)只看人數(shù)的游戲，不看背后的資源，實(shí)力，資金，能力等等。
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# ]1 ^7 D! D7 M# t9 p拿你的案例結(jié)構(gòu)分析重建
% e$ {" I1 _. Y1、企業(yè)必須要源源不斷研發(fā)新產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)需要
) F* K8 _. H2 I9 T* |) Y在自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，你的大門永遠(yuǎn)關(guān)不上，永遠(yuǎn)有后來者來挑戰(zhàn)你，必須不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)需要，才能活下去，這沒有錯(cuò)。- D9 p: |; B6 B. r
2、研發(fā)新產(chǎn)品必須頂層決策者帶頭一竿子通到底& \* x1 Q" b. V: B8 `( b! y6 Y7 X
因?yàn)橹灰阊邪l(fā)新產(chǎn)品，那么A產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人就一定希望你失敗，因?yàn)橹灰愠晒α?，就削弱了他的話語權(quán)，他整個(gè)部門在公司利益分配中的話語權(quán)就會(huì)被削弱，實(shí)質(zhì)利益就會(huì)受到損失。所以他非但不會(huì)幫忙，還會(huì)阻礙你們成功，只是人性的必然性，管理必須要尊重人性。5 m6 r* s) }2 w
所以只有頂層決策者（老板）親自全面負(fù)責(zé)新項(xiàng)目，一桿子通到底，直到作出小樣市場(chǎng)驗(yàn)證成功，才能脫離，這是必須的。
3 t8 w1 ~* M. P# I. E其他所有人來負(fù)責(zé)，就會(huì)和你文中說的一樣，誰都是打工的，不會(huì)去真正做事觸動(dòng)利益分配，給自己找麻煩，就會(huì)做表面文章，大家打太極，事情停滯，最終失敗。; \# m8 G1 N b. Q8 S! r, _/ }
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出現(xiàn)這樣的問題，就是老板失職，格局不夠，沒有眼光，一把手核心能力中的核心能力就是眼光，沒有看市場(chǎng)的眼光，沒有看人的眼光，就是最大的失敗，可以準(zhǔn)備下家了，這個(gè)根在這，還沒法治，死亡是必然的，只是時(shí)間問題。
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; V5 Q4 `1 H# X5 l) q% w( m3 X/ ?( n其實(shí)從博弈論的角度來說，處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的人根本不要去做創(chuàng)新，做研發(fā)，那是在給別人機(jī)會(huì)，在找死。4 z# i" y/ Q4 d" ` b! U
你只需要拿出望遠(yuǎn)鏡，看你后面的追趕者在干嘛，他們?nèi)?chuàng)新，或者說他們?cè)诟陕锬愀陕?，他們?chuàng)新成功了，試點(diǎn)成功了，你去談收購，收購不成，自己砸錢，復(fù)制，覆蓋就完事了。7 J2 @/ ~# b, z
就和騰訊一樣，拿著望遠(yuǎn)鏡看后來者，誰創(chuàng)新成功了，我來投資入股，收購，不同意我就封鎖你資源，自己砸錢砸人復(fù)制，把你干掉就完事了。
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8 A/ ?; K; @. \這也是為什么市場(chǎng)上90%的創(chuàng)新都是小微企業(yè)提供的，而非大企業(yè)提供的根本，也是人性使然。* A5 ]% n9 X' t2 k ?+ z
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樓主: 展翅翱翔with
發(fā)表于 2022-1-26 08:40:06
