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別的公司的供應商Bob Liu (August 15, 2010 12:42 AM) | 評論(15)
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2003年我剛到硅谷的時候，公司的一個資深技術權威告訴我，在某個技術領域，他尋遍全球，發(fā)現(xiàn)最好的供應商仍舊在硅谷，就在公司周圍幾十公里的范圍內(nèi)。這些供應商也已經(jīng)是公司的供應商。我是新手上任，半信半疑，總覺得現(xiàn)有的供應商有這樣那樣的問題，總覺得能找到更好的供應商，不管是價格還是技術、交期。于是不斷地收集樣品，做測試，現(xiàn)場訪問，斷斷續(xù)續(xù)三年下來，才徹底相信了這位權威的話。! v3 \6 j! B. P! i. |% p. m
小孩總覺得別人家的飯香。很多采購與供應管理的職業(yè)經(jīng)理人也是如此。當自己的供應商不愿一再降價的時候、當談判陷入僵局的時候、當質(zhì)量問題難以解決的時候，當生產(chǎn)線斷料停產(chǎn)的時候，別的（八成也是競爭對手的）供應商就成了情人眼里的西施，恨不得馬上轉廠，好像這些問題隨之就迎刃而解。但是不要忘了，每個供應商都會有問題（要不公司化這么多錢雇這些采購人員干什么？）。說得更通俗一點就是天下烏鴉一般黑，那山不見得比這山高。
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問題出現(xiàn)了，臨陣換將，幾無可能。唯一能做的就是維持現(xiàn)狀，一起解決問題，先度過難關再說。這并不是說不導入新供應商，而是時機不對。未雨綢繆，在導入新供應商上，你得是提前準備。對供應管理人員來說，就是要提早、系統(tǒng)地考察新供應商，保證總是有潛在的供應商存在，既防現(xiàn)有供應商坐大，也防現(xiàn)有供應商出現(xiàn)大的供貨風險。這事在現(xiàn)有供應商出事或沒法合作時來做就太遲了。等事情都發(fā)生了，你加入生產(chǎn)、設計的行列，一起聲討現(xiàn)有供應商，那只不過是在掩蓋你的不作為，更準確地說，你的失職罷了。' X) x. N7 K: h; s" C2 p) }
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有一個職業(yè)采購經(jīng)理人，滿天下找供應商，尤其是競爭對手的供應商。她說自己的供應商技術能力跟不上，價格優(yōu)勢也沒有。問問供應商，他們卻不愿意跟這個公司做生意，因為朝令夕改，令出多頭：采購經(jīng)理說做這，質(zhì)量經(jīng)理說做那；今天要朝東走，明天又要朝西走。價格談判也是純粹的利潤轉移，幾輪下來這業(yè)務已經(jīng)成了供應商的"雞肋"。想想如果找了競爭對手的供應商，一段時間下來不也是同樣問題嘛。這讓我想起剛入供應管理行業(yè)時一位資深物料經(jīng)理的話：我們所作的就是把好端端的供應商給搞破產(chǎn)。這是針對他當時所在的公司而言，但放到別的公司，恐怕也是適用多多。/ f; V1 F, L. j8 Z j8 _" v
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有句話，大意是你不管努力做什么，只要制度、系統(tǒng)不變，制度、系統(tǒng)的力量總會把你拉回原路 - 說白了，你所作的無非就是"人類一思考，上帝就發(fā)笑"。舉個例子。中國在上世紀動不動就精簡機構，把很多人從政府、事業(yè)單位轉入獨立核算的企業(yè)，但是幾年后，機構又變得跟以前一樣臃腫，或者更甚。因為系統(tǒng)、制度性的問題沒解決，例如在政府人員的特權、高待遇驅(qū)使下，人們都削尖腦袋往里鉆，而政府機構也有系列的"激勵"機制來多雇人，例如預算按照人頭來就是最簡單的一個： 你的人越多，拿到的預算就越多。再如美國的大企業(yè)，經(jīng)濟危機一來就大幅砍人，經(jīng)濟一旦回升，經(jīng)理們就想盡辦法來多招人，本來一個人能干完的活，就爭取招兩個人。為什么呢？背后的激勵機制在作怪：沒人會因為雇人太多而被炒了飯碗，但如果任務完成不了，不管你為公司在人員費用上節(jié)省了多少，你的飯碗就可能不保。這放在供應商管理上，就是只要你不改變你管理供應商的方法，不管你選擇了什么供應商，八成都給管成同樣一個下場。想想我們做的，從供應鏈角度講，有多少是在增加價值呢？這就跟上世紀六七十年代的中國一樣：大家都很忙，但經(jīng)濟沒增長什么。違背規(guī)律的努力其實比不作為更惡劣。
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3 j* z; ]0 L# U* _0 z# Q5 H只顧埋頭拉車，而不去思考，就成了職業(yè)經(jīng)理人的悲哀。其實常識和思考更重要，而不是具體做事的能力與技巧。前者是形而上，后者是形而下。只要你按照常識辦事，你的結果至少是無功也無過；違背常識，你的結果則至少有50%是功不抵過?，F(xiàn)在回想起古代的科舉，還是非常有道理：科舉其實重視的是做事的常識，即事的對錯；而不是從技巧上講該怎么做事，例如這數(shù)學題該怎么解。"文為心聲"，你寫的也體現(xiàn)了你所想的。科舉無法系統(tǒng)地排除庸才（因為庸才可以是那種懂得對錯但不懂具體做事的人），但能系統(tǒng)地排除那些"歪才"（注意是"系統(tǒng)"，而不是排除"所有"的），即知道怎么做事但不做正確的事（例如希特勒）。社會也罷，公司也罷，都是異常復雜的系統(tǒng)。庸才不作為，無非是對系統(tǒng)沒有良性推動，系統(tǒng)仍舊可以利用自己的平衡機制來發(fā)展；"歪才"的有作為卻是破壞系統(tǒng)的平衡，造成的危害就大了。"中庸之道"其實和"無為而治"形影不離，貫穿了中國的大多歷史，也是為什么中國能夠在五千年間能夠屹立世界的原因之一。$ m( |7 P6 i4 L; N
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凡事做之前想一想，你是在順應規(guī)律，還是在違背常識？寧肯做庸才，也不要做"歪才"。符合常識的無為勝過違背常理的有為。放在供應商管理上，就是現(xiàn)著眼跟現(xiàn)有供應商解決問題，這包括改變采購方的制度、流程和體制。買賣雙方的問題中，絕大多數(shù)都是采購方的問題。"會抱怨的怨自己，不會抱怨的怨別人"，認識到自己是問題的根源需要勇氣，而改變它則需要領導力。你不能從修改供應商的角度來解決這些問題。供應管理職業(yè)經(jīng)理人中，大多數(shù)人是從供應商的角度解決問題，這些人也注定只能做職業(yè)經(jīng)理人（"頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳"式地維持現(xiàn)狀）；很少數(shù)的人從采購方自身出發(fā)，從完善自己的系統(tǒng)、流程和制度入手，這些人中的一部分就成了領袖。而且只有能從采購自身解決問題的人才能成為真正的領袖。回想那些獲得美國《采購》雜志的"采購金牌"的首席采購官，無一例外，他們都是從解決內(nèi)部問題出發(fā)而系統(tǒng)提高了采購與供應鏈的水平，有多少是因為換了多少供應商而出名的呢5 p4 z q& z. C0 w F9 G' ^
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發(fā)表于 2012-11-2 16:36:55
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