為什么要管理供應(yīng)商？

代華強(qiáng)

為什么要管理供應(yīng)商？Bob Liu (October 6, 2012 8:31 AM) | 評(píng)論(1)
5 r1 S' l7 h! Q- ^; I. M
凡是個(gè)公司都有采購(gòu)，但并不見(jiàn)得有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，年?duì)I業(yè)額成千上萬(wàn)億元的大公司也不例外。很多公司沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理流程，供應(yīng)商的評(píng)估、選擇、簽約和后續(xù)績(jī)效管理主要取決于員工的個(gè)人能力，沒(méi)法系統(tǒng)保證選擇合適的供應(yīng)商及后續(xù)績(jī)效。這些公司也沒(méi)有統(tǒng)一的供應(yīng)商管理組織。采購(gòu)雖說(shuō)是管理供應(yīng)商的對(duì)口組織，但行使供應(yīng)商管理職責(zé)的還有設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)等部門(mén)，這些部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難，總部和眾多分公司之間也是，結(jié)果是很難形成公司層面的合力，削弱了公司的議價(jià)能力，采購(gòu)的規(guī)模效益也體現(xiàn)不出來(lái)。至于供應(yīng)商的績(jī)效KPI，很多公司有多個(gè)信息系統(tǒng)，但缺乏統(tǒng)一的物料和供應(yīng)商編碼，系統(tǒng)集成困難，KPI統(tǒng)計(jì)沒(méi)法客觀、及時(shí)進(jìn)行，既不能系統(tǒng)指導(dǎo)供應(yīng)商層面的改進(jìn)，也不能有效地指導(dǎo)新生意的分配，形不成閉環(huán)管理。

所以要進(jìn)行系統(tǒng)的供應(yīng)商管理。不過(guò)且慢，組建供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)、構(gòu)建供應(yīng)商管理流程、開(kāi)發(fā)供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)都需要資源。資源從哪里來(lái)？現(xiàn)有的采購(gòu)人員多年從事"小采購(gòu)"，忙于訂單層面的工作，技能落后，幾乎不可能幫你建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系。你要么得雇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，要么得找咨詢公司，要么得花大力氣培訓(xùn)現(xiàn)有員工。這些都需要資源。找老總要，第一個(gè)問(wèn)題便是回報(bào)是什么？公司大了，要做的事太多，哪兒都需要資源，做哪些，不做哪些，得看投資回報(bào)。
! k8 U5 n* O6 @# U8 R我想從三幅圖探討供應(yīng)商管理的投資回報(bào)。
. s9 k  X+ }$ v, W
/ J* v' Q) w7 g( }7 @+ C  x圖1表明，戰(zhàn)略尋源/集中采購(gòu)讓供應(yīng)商的價(jià)值最大化，但是如果沒(méi)有合適的供應(yīng)商（績(jī)效）管理，四分之三的節(jié)支會(huì)在18個(gè)月內(nèi)消失殆盡。打個(gè)比方，戰(zhàn)略尋源/集中采購(gòu)就如高考，供應(yīng)商辛辛苦苦考上后，如果沒(méi)了后續(xù)管理，就如學(xué)生們"馬放南山、刀槍入庫(kù)"，績(jī)效自然下滑，以前給的降價(jià)也會(huì)通過(guò)各種方式補(bǔ)償回來(lái)。這就是圖1中①所示的。怎么辦？很簡(jiǎn)單的辦法就是"繼續(xù)考試" --- 兩周一小考，一月一大考，這就是②所示的供應(yīng)商績(jī)效管理。但"考試"的效果有限，就如體育運(yùn)動(dòng)中不能以賽代練：考試可以維持成績(jī)，或許可以提高些許，但沒(méi)法顯著地進(jìn)一步提高。這就得從③著手，即在供應(yīng)商協(xié)作和集成上下功夫。供應(yīng)商協(xié)作和集成是從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，通過(guò)精益生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本、通過(guò)電子商務(wù)降低交易成本、通過(guò)價(jià)值工程/價(jià)值分析在設(shè)計(jì)上降低成本。三管齊下，才能把產(chǎn)品的總成本降下來(lái)。而要做到這點(diǎn)，離不開(kāi)系統(tǒng)的供應(yīng)商管理。



( L8 _! L4 N7 j: O; ]: r' F4 A如果說(shuō)戰(zhàn)略尋源是給供應(yīng)商績(jī)效打下好基礎(chǔ)，供應(yīng)商協(xié)作和集成則是讓供應(yīng)商的績(jī)效更上層樓。前者主要通過(guò)選擇合適的供應(yīng)商和談判，后者則是從降低成本的方式降低價(jià)格，因而更能持久。對(duì)于大型本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，最近成十年大都進(jìn)行了一系列的集中采購(gòu)和戰(zhàn)略尋源，有些數(shù)年都達(dá)到兩位數(shù)的年度降本，在證明了采購(gòu)的價(jià)值的同時(shí)也提高了公司對(duì)采購(gòu)的期望。戰(zhàn)略尋源和集中采購(gòu)是一次性降本活動(dòng)，比如當(dāng)集中采購(gòu)到一定程度，你就沒(méi)法繼續(xù)靠集中采購(gòu)額來(lái)大幅降本。那更進(jìn)一步的降本從何而來(lái)？公司必須得走圖1中的③的路，即通過(guò)供應(yīng)商協(xié)作和集成，把成本拿掉以降本。圖2通過(guò)一個(gè)汽車行業(yè)的例子，形象地說(shuō)明了供應(yīng)商協(xié)作和集成的價(jià)值。

; `; w+ H& \" Y; t圖2摘自戴維•尼爾森的書(shū)，它量化了圖1中三種不同的供應(yīng)商管理。在這個(gè)案例里，尼爾森選擇一組汽車零部件，統(tǒng)計(jì)對(duì)象為日美的主要汽車生產(chǎn)廠商，分析其采購(gòu)價(jià)格從1992年1998年間的變化。對(duì)于供應(yīng)商管理差的公司來(lái)說(shuō)，6年間光通貨膨脹就讓價(jià)格上升近17個(gè)百分點(diǎn)；供應(yīng)商管理較好的公司能夠部分遏制通貨膨脹，但價(jià)格也上升7個(gè)百分點(diǎn)左右；而供應(yīng)商管理一流的公司，除了能擊敗通貨膨脹外，還能降本18個(gè)百分點(diǎn)左右。從最好到最差，相差35個(gè)百分點(diǎn)，意味著10億美金的差距。
6 W+ b2 J+ u7 _6 P! [


尼爾森在美國(guó)采購(gòu)和供應(yīng)管理界是元老級(jí)的人物。作為供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）的前主席，他先后供職福特、本田（美國(guó)）、迪爾、德?tīng)柛５裙尽．?dāng)他負(fù)責(zé)本田（美國(guó)）的采購(gòu)部時(shí)，本田（美國(guó)）獲得了美國(guó)《采購(gòu)》雜志評(píng)選的"采購(gòu)金牌"。本田（美國(guó)）獲獎(jiǎng)，主要得益于其一流的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)體系和績(jī)效提高。圖2中的案例說(shuō)的就是這點(diǎn)。在這里，尼爾森也證明日美不同的供應(yīng)商管理方式，帶來(lái)截然不同的結(jié)果。案例中供應(yīng)商管理最好的公司是一個(gè)日系在美車廠。該車廠秉承日本的供應(yīng)商管理思想，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，即幫助供應(yīng)商系統(tǒng)提高質(zhì)量、生產(chǎn)和管理體系，消除浪費(fèi)，推進(jìn)價(jià)值工程、價(jià)值分析，從根本上降低成本，從而得以降低價(jià)格。這是深層次的供應(yīng)商管理，要求雙方深度合作、協(xié)作。美系車廠傳統(tǒng)上與供應(yīng)商保持距離，相互防范，采購(gòu)降本手段單一，主要是通過(guò)談判，做利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的游戲。長(zhǎng)此以往，強(qiáng)制壓價(jià)使得雙方關(guān)系勢(shì)同水火，供應(yīng)商利潤(rùn)薄如刀刃?？茽柲嵫芯繄?bào)告表明，2009年，一半的美國(guó)汽車零部件供應(yīng)商面臨倒閉。底特律的三大整車廠，盡管刮凈了供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元，還是沒(méi)法在價(jià)格上和日系車廠競(jìng)爭(zhēng)，通用和克萊斯勒的相繼破產(chǎn)，也是意料之中的事。
5 M1 `8 ^" {  P- ?
7 x* z9 U% n; o* A
; X. T5 w8 D* J3 A" P圖3是供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理。這是佐治亞理工學(xué)院的一份研究報(bào)告。該研究搜集了885個(gè)有過(guò)供應(yīng)鏈中斷事故的上市公司，研究中斷前一年和中斷后兩年的公司績(jī)效。不管是銷售額還是股價(jià)還是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，都在供應(yīng)鏈中斷后受到嚴(yán)重影響。而造成中斷的主要原因是供應(yīng)商沒(méi)法供貨，不管是因?yàn)樘鞛?zāi)人禍，還是財(cái)務(wù)金融危機(jī)。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，供應(yīng)鏈也全球化，供應(yīng)鏈中斷的影響也越來(lái)越廣、持續(xù)時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)。如何系統(tǒng)確認(rèn)、管理和控制供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，從而降低供應(yīng)鏈中斷的可能和風(fēng)險(xiǎn)，上升到很多公司的議事日程。
4 q+ O* d  @3 d! E3 S$ J/ s
4 [. _, C6 ^8 I4 C6 b
9 c8 A) J/ m% K7 x* U* Q, S

. \/ N6 [5 j7 o
* |2 I2 u1 u4 }1 c金融危機(jī)余波蕩漾，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)不斷，本土企業(yè)也認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。2012年初我在國(guó)內(nèi)，一個(gè)本土大公司問(wèn)，有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢公司可以推薦？沒(méi)過(guò)幾天，他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在問(wèn)同樣的問(wèn)題。這兩個(gè)公司都在高科技行業(yè)，問(wèn)的人都是采購(gòu)部門(mén)的高級(jí)管理人員。兩個(gè)月后，一個(gè)大型的能源公司先是問(wèn)一個(gè)IBM的前高管，該高管轉(zhuǎn)問(wèn)到我這邊，問(wèn)題還是同樣：有沒(méi)有好的風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司可以推薦？這三個(gè)公司都是國(guó)內(nèi)500強(qiáng)規(guī)模。三個(gè)看似偶然的事情發(fā)生了，顯示本土企業(yè)對(duì)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的重視。而供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理是系統(tǒng)的供應(yīng)商管理的一部分。

$ ^' E" G- ^9 U& l: Y
4 f/ Y4 k" u4 V. x7 {8 h講完了這三幅圖，我們明白，系統(tǒng)、深度的供應(yīng)商管理是增加供應(yīng)商價(jià)值、控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)所必不可少的。最后我還想講第四幅圖，即供應(yīng)鏈的全球化。
3 o6 g; S. t: a( n0 E
* W. J+ u  u! _5 P1 Z: \2 z) C


圖4說(shuō)的是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的變化。在傳統(tǒng)的兩元供應(yīng)鏈下，供應(yīng)商以下次級(jí)供應(yīng)商都在本土，集中在同一個(gè)行業(yè)，供應(yīng)鏈的可見(jiàn)度高、可控性強(qiáng)。而在技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)下，供應(yīng)鏈在全球化、復(fù)雜化。就拿電子產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，大多電子產(chǎn)品是在中國(guó)加工、組裝；不管是多簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，他們大多采用芯片：芯片主要在臺(tái)灣、美國(guó)、日本、韓國(guó)以及歐洲生產(chǎn)；給芯片廠家提供生產(chǎn)設(shè)備的供應(yīng)商集中在美日歐；給設(shè)備廠商生產(chǎn)零部件的供應(yīng)商則遍布亞洲和北美。這是個(gè)典型的全球供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的跨度在增大、長(zhǎng)度在增加，可見(jiàn)度和可控性在下降，受自然災(zāi)害、政治危機(jī)、金融風(fēng)暴的影響更大，例如2009年金融危機(jī)后的芯片短缺、2011年日本地震后的短缺，在很多人心中想必還歷歷在目。這些在客觀上要求公司加強(qiáng)供應(yīng)商管理。此外，金融危機(jī)下，供應(yīng)商經(jīng)過(guò)數(shù)度整合，議價(jià)能力增加，這也要求公司增強(qiáng)供應(yīng)商管理、增強(qiáng)公司的議價(jià)能力。

5 p- X1 m5 A! x" ~; u) H
最后，就是本土企業(yè)如果要全球化，在全球競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，就必須全球采購(gòu)，把世界上最優(yōu)秀的供應(yīng)商吸納進(jìn)來(lái)。在高度專業(yè)化的今天，沒(méi)有全球一流的供應(yīng)商，就不可能開(kāi)發(fā)出全球一流的產(chǎn)品。作為管理公司外在資源的責(zé)任人，采購(gòu)部門(mén)也被推到前臺(tái)，可是他們準(zhǔn)備好了嗎？

* X. I+ r; z3 ]) ?

) ^4 D! k4 M! t5 L4 ~* ~+ Q
3 H- U! Q5 i7 Y6 a

水清淺314

樓主很專業(yè)，是大公司的采購(gòu)吧

陽(yáng)光社友

很專業(yè)，分析很透切。有句話：“采購(gòu)節(jié)約一元，公司就省一元成本；銷售賣貴一元，公司絕對(duì)不會(huì)多賺一元?！?/td>

123456cm

樓主威武，理解深刻，不知樓主在哪里高就，我最近在做供應(yīng)商管理的工作，也沒(méi)理個(gè)頭緒出來(lái)，不知樓主手上是否有這方面的文件，我愿意出點(diǎn)版權(quán)費(fèi)！

代華強(qiáng)

我也在學(xué)習(xí)中！這是采購(gòu)大家--劉寶紅的博文，在此引用下， 給采購(gòu)?fù)蕦W(xué)習(xí).

Atlantisxhj

這么好的文章。。真的學(xué)習(xí)了，謝謝

meimei66

學(xué)習(xí)了