輝瑞，這個(gè)名字大家可能不是很熟悉。但它卻是名副其實(shí)的全球第一大藥廠，今天就來和大家講講。
輝瑞并非傳統(tǒng)的制藥巨頭，輝瑞在創(chuàng)立之初其實(shí)是一家化工企業(yè)，在制藥行業(yè)從做強(qiáng)到做大，大約只用了30年時(shí)間。輝瑞的發(fā)家史很具傳奇性，但并非像部分人所說的“重并購，輕研發(fā)”，而是二者巧妙結(jié)合，做到了其他藥企沒能做到的事情。以人為鏡，可知得失；以史為鏡，可知興替。
檸檬酸賺得輝瑞第一桶金 1849年，兩位來自德國的表兄弟聯(lián)合創(chuàng)建了輝瑞，其中表弟Charles Pfizer是一位化學(xué)家，表兄Charles Erhart是一位糖果商人。最初的輝瑞是一家化工企業(yè)，主要的經(jīng)營品為碘、酒石酸和硼酸等。1861年爆發(fā)的南北戰(zhàn)爭給了輝瑞公司發(fā)展的機(jī)會(huì)，戰(zhàn)爭中輝瑞向北軍提供了大量的藥品，公司隨著戰(zhàn)爭的進(jìn)展而迅速發(fā)展，成為美國國內(nèi)較大的化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)之一。此外，輝瑞還是最早使用發(fā)酵技術(shù)生產(chǎn)檸檬酸的企業(yè)，南北戰(zhàn)爭結(jié)束以后，輝瑞長期向軟飲料生產(chǎn)商大量供應(yīng)檸檬酸，企業(yè)也逐漸做大，到20世紀(jì)初，輝瑞已經(jīng)成為美國最大的化工企業(yè)之一，1906年的銷售額達(dá)340萬美元。 抗生素讓輝瑞的目光轉(zhuǎn)向制藥 1928年，英國人亞歷山大-弗萊明發(fā)現(xiàn)了青霉素，因?yàn)榍嗝顾鼐薮蟮乃幱脻摿?，?dāng)時(shí)很多科學(xué)家都在致力于青霉素的產(chǎn)業(yè)化研究。1941年二戰(zhàn)爆發(fā)，期間納粹對倫敦進(jìn)行頻繁空襲，大量的傷者使得英國人對青霉素工業(yè)化的需求更加迫切。為了爭取美國科學(xué)家的幫助，牛津大學(xué)的霍華德弗洛里博士前往美國，請求美國政府給予幫助。
考慮到輝瑞曾經(jīng)使用發(fā)酵技術(shù)生產(chǎn)檸檬酸，美國政府率先接洽了輝瑞。此后不久，Jasper Kane博士就開始進(jìn)行青霉素的實(shí)驗(yàn)室放大研究，在實(shí)驗(yàn)室逐步放大成功后，輝瑞花了300萬美元在布魯克林買下一座老冰廠用于青霉素的試生產(chǎn)。經(jīng)過四個(gè)月的基礎(chǔ)設(shè)施改造，當(dāng)時(shí)最大的青霉素工廠建成。經(jīng)過不斷的工藝改進(jìn)，1942年，輝瑞生產(chǎn)出一燒瓶的青霉素經(jīng)過分裝后賣給軍方，賺到15萬美元，同年輝瑞在特拉華州上市。1944年輝瑞的青霉素實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。
二戰(zhàn)以后，美國政府放開了對青霉素的管制，允許青霉素民用化，1946年，輝瑞買下二戰(zhàn)時(shí)期的舊造船廠（Groton Victory Yard）用于提高青霉素的產(chǎn)能。在隨后的幾年內(nèi)，這座裝備10000加侖發(fā)酵罐的五層建筑開足馬力地為輝瑞生產(chǎn)青霉素，使得輝瑞的青霉素產(chǎn)量達(dá)美國的85%，為全世界的一半。 隨著青霉素的大量生產(chǎn)，輝瑞賺到一大桶金，1946年，輝瑞的銷售額達(dá)到了4300萬美元。
由于青霉素沒有專利，這塊共享的大蛋糕很快被瓜分殆盡。在短短的幾年內(nèi)，就有20家公司能夠量產(chǎn)青霉素，激烈的競爭使得青霉素價(jià)格迅速下滑。然而通過青霉素賺得大把美鈔的輝瑞已經(jīng)有能力開發(fā)新的產(chǎn)品來接替青霉素，輝瑞起初的思路是尋找一種廣譜抗生素。1950年，輝瑞推出了土霉素，相比青霉素，土霉素的抗菌譜更廣，根據(jù)當(dāng)時(shí)的證據(jù)證明土霉素可對100種疾病有效。依靠土霉素，輝瑞正式進(jìn)軍制藥行業(yè)，土霉素成為輝瑞史上的第一個(gè)品牌藥，兩年間其銷售額就達(dá)到4500萬美元。在隨后的十幾年里，土霉素為輝瑞帶來大約5億美元的銷售收入。
因多元化而錯(cuò)過創(chuàng)新藥發(fā)展的春天 40年代末期，美國出現(xiàn)了抗生素研發(fā)熱 ，輝瑞當(dāng)然也不甘落后。在成功推出土霉素以后，當(dāng)時(shí)的CEO McKee領(lǐng)導(dǎo)著公司開發(fā)更多的抗生素，通過多種方式讓輝瑞的產(chǎn)品系列化。50年代后期，在McKee的主導(dǎo)下，輝瑞進(jìn)行了多元化。通過并購和內(nèi)部的投資，輝瑞相繼成為糖尿病和精神病藥品，以及疫苗產(chǎn)品的主要生產(chǎn)企業(yè)，而且此時(shí)的輝瑞，化工產(chǎn)品仍占有很高的銷售額比重。
60年代以后，美國政府開始對藥價(jià)進(jìn)行限制，迫于營收的壓力，輝瑞開始橫向發(fā)展和全球化發(fā)展，先后并購了多家企業(yè)，主營領(lǐng)域拓展至滴眼液、涂敷藥、肥皂、化妝品、護(hù)膚品、香水、剃須皂等等，1965年輝瑞的總銷售額達(dá)2.2億美元。60年代后期，創(chuàng)新藥的春風(fēng)初次席卷美國大地，盡管多元化策略使得輝瑞收獲頗豐，但也使得輝瑞在創(chuàng)新藥方面錯(cuò)失了良機(jī)。進(jìn)入70年代以后，化工行業(yè)的發(fā)展速度開始下降，而制藥行業(yè)的發(fā)展卻日新月異。在此期間，美國的新藥如雨后春筍般冒出來，從降壓藥到降糖藥，再到精神病藥等等。除了創(chuàng)新藥物研發(fā)，載藥系統(tǒng)的研究也在美國遍地開花，生物制藥也開始漸漸萌芽。
研發(fā)讓輝瑞變強(qiáng) 在土霉素研發(fā)成功后，輝瑞更是堅(jiān)定了對研發(fā)的投入，先后創(chuàng)立了格羅頓實(shí)驗(yàn)室、中央研究部。但進(jìn)入80年代以后，輝瑞已經(jīng)感覺到其在制藥行業(yè)的優(yōu)勢已經(jīng)漸漸淡去，而當(dāng)時(shí)吃到創(chuàng)新藥甜頭的默沙東營收卻扶搖直上。認(rèn)清現(xiàn)狀的公司高層開始把重心挪回到處方藥業(yè)務(wù)，將研發(fā)投入與銷售額的占比從1980年的5%增加到1988年的9%。
早期巨大的研發(fā)投入沒有讓輝瑞失望，進(jìn)入80年代后，輝瑞先后收獲了降壓藥Procardia（硝苯地平）、利糖妥（格列吡嗪）、解熱鎮(zhèn)痛藥Feldene（吡羅昔康）、抗生素大扶康（伏立康唑）、先鋒必（頭孢哌酮）等產(chǎn)品，這些產(chǎn)品先后為輝瑞帶來巨大的銷售收入，其中吡羅昔康還達(dá)到重磅炸彈級(jí)別。
此外，輝瑞還非常重視產(chǎn)品的升級(jí)，邀請ALZA合作對硝苯地平、格列吡嗪和多沙唑嗪等產(chǎn)品升級(jí)，制成滲透泵片以延長生命周期，其中1989年上市的Procardia XL還達(dá)到重磅炸彈級(jí)別，成為輝瑞90年代初最暢銷的產(chǎn)品之一。
嘗到藥物創(chuàng)新的甜頭后，輝瑞在斯特爾的領(lǐng)導(dǎo)下重新聚焦于制藥主業(yè)，1990年，輝瑞賣掉了經(jīng)營百年的檸檬酸業(yè)務(wù)，1992年剝離了專業(yè)化學(xué)品和難溶化學(xué)品業(yè)務(wù)，后來又出售了化妝品和香水業(yè)務(wù)，把剛到手兩年的漱口水業(yè)務(wù)賣給高露潔，把心臟瓣膜業(yè)務(wù)甩給意大利菲亞特的子公司……經(jīng)過一系列的資源優(yōu)化，輝瑞集中優(yōu)勢兵力對創(chuàng)新藥發(fā)起了總攻。
90年代初，輝瑞開始進(jìn)入創(chuàng)新藥研發(fā)的收獲時(shí)期。左洛復(fù)（舍曲林）、希舒美（阿奇霉素）和絡(luò)活喜（氨氯地平）三大產(chǎn)品在92年上市，而且先后達(dá)到重磅炸彈級(jí)別。盡管如此，輝瑞在美國制藥巨頭里還排不到一線，1993年輝瑞以74億美元的年銷售額排在全美制藥業(yè)第六位，落后于百時(shí)美－施貴寶、默沙東、史克必成、雅培和AHP（惠氏），如果把范圍放大的全世界，輝瑞的排名還進(jìn)不了十強(qiáng)。
90年代中后期，隨著絡(luò)活喜、左洛復(fù)（舍曲林）和希舒美（阿奇霉素）三大產(chǎn)品的暢銷，輝瑞的銷售額開始穩(wěn)健上升。隨著研發(fā)的逐漸推進(jìn)，輝瑞又收獲了萬艾可，藥品銷售額從1989年的42億美元上升到1999年的162億美元，平均增長率達(dá)284%。此間，輝瑞的研發(fā)投入也翻了6倍，達(dá)28億美元。
并購讓輝瑞變大 90年代后期，創(chuàng)新藥物開發(fā)成本整體飆升，美國新藥研發(fā)平均成本從1975年的1.38億美元上升到2000年的8.02億美元。創(chuàng)新藥開發(fā)成本的飆升使得利潤日益單薄，風(fēng)險(xiǎn)卻在日趨增大。不僅如此，輝瑞的研發(fā)系統(tǒng)也存在自身的問題，輝瑞的研發(fā)效率低于制藥巨頭的平均水平。有數(shù)據(jù)顯示，1996-2001年間，輝瑞申請了1217項(xiàng)新化合物專利，平均每項(xiàng)成本為1750萬美元，默沙東申請了1933種化合物專利，平均每成本僅為600萬美元。
90年代后期，因研發(fā)效率的低下而支撐營收持續(xù)高速上漲的后續(xù)產(chǎn)品匱乏，企業(yè)的高管們不得不另辟蹊徑謀出路。隨著壓力的劇增，輝瑞不得不想起了“老本行”，隨著立普妥的暢銷，輝瑞高管們漸漸地坐不住了。該產(chǎn)品在1997年上市，頭年銷售額就達(dá)8.65億美元，1998年達(dá)到22億美元，1999年達(dá)37.95億美元。2000年，輝瑞終于出手了，“砸鍋賣鐵”也要吃掉華納-蘭伯特。
通過華納-蘭伯特的并購，輝瑞銷售邁入200億美元俱樂部。合并后的輝瑞股價(jià)大漲，然而股價(jià)的上漲，輝瑞可以募集更多的資金，與此同時(shí)，旗下重磅產(chǎn)品的暢銷為輝瑞進(jìn)一步并購提供了底氣。2002年，輝瑞600億美元吃掉了法瑪西亞，將西樂葆（塞來昔布）和Bextra（伐地考昔）、得妥（托特羅定）、適利達(dá)（拉坦前列素）和斯沃（利奈唑胺）等知名產(chǎn)品收入囊中。
吃了法瑪西亞以后，輝瑞的銷售額邁入300億美元俱樂部。在后續(xù)的幾年里，輝瑞的重磅產(chǎn)品越來越多，銷售額飛速上漲。立普妥、絡(luò)活喜、西樂葆、萬艾可等超級(jí)重磅炸彈為輝瑞帶來數(shù)千億美元的銷售收入。2009年，680億并購惠氏，進(jìn)軍生物制藥領(lǐng)域，獲得如今的看家產(chǎn)品沛兒。并購之后，輝瑞在生物制劑的在研產(chǎn)品線擁有6個(gè)疫苗和27個(gè)生物制品，成為全球領(lǐng)先的生物制藥企業(yè)。其中源自惠氏產(chǎn)品線的六個(gè)制劑每年合計(jì)為輝瑞貢獻(xiàn)超過100億美元的收入。
三次大規(guī)模成功并購讓輝瑞高管覺得資本擴(kuò)張策略屢試不爽，以致輝瑞在后來的幾年里，一旦營收出現(xiàn)壓力就想到并購。2010年以來，輝瑞一直沒有放棄尋找大規(guī)模并購的目標(biāo)，從阿斯利康到艾爾建，開價(jià)從1170億到1600億，盡管兩次并購結(jié)果都失敗，但也說明輝瑞的兜確實(shí)很鼓了。2017年年報(bào)顯示，輝瑞持有的凈現(xiàn)金（net cash）都高達(dá)165億美元。
盡管大規(guī)模并購沒有成，但中小規(guī)模的并購卻收獲滿滿。2010年輝瑞36億美元收購King pharma，獲得阿片藥物管線；2015年輝瑞170億美元收購Hospria，整合醫(yī)療了器械業(yè)務(wù)；2016年收購Medivation，獲得恩扎魯胺等小分子腫瘤藥物管線；2016年收購Anacor獲得皮疹藥物crisaborole。經(jīng)過一系列的小規(guī)模并購，輝瑞的生物制品管線已經(jīng)逐步完善，抗腫瘤管線基本形成。
輝瑞的研發(fā)管線
輝瑞成功的秘訣 輝瑞成功的秘訣之一：輝瑞是一家會(huì)利用手頭的重磅產(chǎn)品去換取更多重磅產(chǎn)品的公司，首先通過絡(luò)活喜等系列產(chǎn)品獲取的資源換到了華納-蘭伯特，獲得重磅炸彈立普妥和樂瑞卡，此后又基于立普妥、絡(luò)活喜和萬艾可等產(chǎn)品的資源換到法瑪西亞，獲得西樂葆，再后來又吃掉惠氏，拿到沛兒。這一些列的演化過程猶如在玩“貪吃蛇”的游戲，每吃下一個(gè)方塊，蛇身就延長一段。
輝瑞成功的秘訣之二：能夠?qū)⒉①弫淼馁Y源完美整合?；蛟S很多研發(fā)人對輝瑞的評價(jià)不高，因?yàn)檩x瑞幾乎每一次大規(guī)模并購后都要大規(guī)模裁員，然而裁員就是一種資源整合的過程。剝離手中重復(fù)的資源、不需要的資源可以讓企業(yè)廋身，讓運(yùn)營成本下降，讓利潤最大化。對于企業(yè)而言，只有利潤高才能有更多錢去做更多的事情。
輝瑞成功的秘訣之三：對產(chǎn)品的巧妙包裝，從多元化角度打造自己的產(chǎn)品線。盡管自研和收購的產(chǎn)品線已經(jīng)很全面，但輝瑞仍然不忘代賣產(chǎn)品，通過代賣產(chǎn)品，輝瑞將銷售成本降到最低。與此同時(shí)，只有產(chǎn)品越多，銷售管線才會(huì)越強(qiáng)大，然而強(qiáng)大的銷售管線往往是產(chǎn)品市場沖擊力的保證。坦白地說，如果拋開輝瑞，很多產(chǎn)品的銷售額都不一定能達(dá)到今天的高度。
輝瑞成功的秘訣之四：認(rèn)清了時(shí)代發(fā)展的方向，出水樓臺(tái)先得月。輝瑞是最早玩大規(guī)模并購的公司之一，然而這種可并購的資源是有限的，并了一家就少一家，而且有些并購還會(huì)受到政治的阻撓。相反，那些一心扎根創(chuàng)新藥研發(fā)的巨頭卻錯(cuò)失了很多資本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，隨著創(chuàng)新藥研發(fā)難度的日益提高，他們的研發(fā)之路也漸漸地走入了“困境”。
輝瑞成功的秘訣之五：大公司做研發(fā)效率低，發(fā)展多元化的合作是必然趨勢。近年來美國很多中小型研發(fā)公司因模式靈活，運(yùn)作效率極高，偶爾還能研發(fā)出潛在的重磅炸彈。面對這樣的情況，玩“拿來主義”既可以有效利用研發(fā)資源，又能有效利用現(xiàn)金資源，一舉兩得。盡管近年來輝瑞奉行拿來主義，但就此認(rèn)為輝瑞不注重研發(fā)是有失偏頗的，輝瑞只是將研發(fā)和兼并有效地融合，自2000年以來，輝瑞累積研發(fā)投入高達(dá)1332億美元，相比之下諾華只有1102億美元，而默沙東為1084億美元。
輝瑞成功的秘訣之六：不攢錢。盡管2017年輝瑞持有的凈現(xiàn)金高達(dá)165億美元，但是輝瑞無時(shí)不在尋找收購目標(biāo)將它花掉。此外，看輝瑞2003年以前的財(cái)務(wù)報(bào)告不難發(fā)現(xiàn)，盡管輝瑞的營收和利潤在高速上漲，但是輝瑞的中長期債務(wù)也在高速上漲，2002年的債務(wù)高達(dá)118億美元。
本文來源：藥事縱橫、 Voyager88、知乎、維基百科。
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發(fā)表于 2019-11-9 14:22:51
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