本帖最后由 徐遷征 于 2016-3-9 17:19 編輯
最近查閱了深圳的制造業(yè)的下降與一些傳統(tǒng)朋友咨詢我未來的經(jīng)濟(jì)與行業(yè)走向時，為了得到更加靠譜的信息我走訪了深圳一些工廠與中高層管理聊天后寫出一些采訪心得。 中國互聯(lián)網(wǎng)的革新到現(xiàn)在，也是19年左右，同樣每年都演進(jìn)的很緩慢平常，但整段讀來，無不令人贊嘆。 現(xiàn)在的社會也在面臨這個革新，而且境況更慘烈。 我們現(xiàn)在的很多中小企業(yè)主，實(shí)際上是這個陣痛最大的承受著，為什么？要訂單沒訂單，有了訂單還是鐵定虧的，做不做？還得做，工人得養(yǎng)著，不僅養(yǎng)著還得忙著，一閑下來，就沒了效率，人心就散了，再組織動員起來，就特別難，機(jī)器得養(yǎng)，那么多代價買來的，一旦停工歇菜，分分鐘都是折舊損失，這邊匯率在波動，那邊房價漲，工資要漲，原材料漲，那邊貨品堆積，庫存都積成了灰，我要做個電商，那個推廣投入嚇?biāo)廊恕? 這些還不算慘的，更慘的是政府服務(wù)者，很多市政工程的分包商，資金鏈斷了，有欠黑社會錢的，腿打斷了都算輕的，那邊欠了很多小老板的錢，小老板們本性善良，只好走法律程序，法律判完了，誰也不敢去政府部門去強(qiáng)制執(zhí)行。 欠就一直欠著，小老板們的資金鏈也斷了，工廠發(fā)不出工資，墊不了材料費(fèi)，訂單黃了，還要賠錢給外商，不然那官司吃的你不要不要的。 所以這個惡性循環(huán)越來越大，只要生產(chǎn)這塊產(chǎn)生不了利潤，就一直惡化下去。 有些公司就轉(zhuǎn)型了，轉(zhuǎn)型的早，趕上了消費(fèi)增長的紅利，原本的OEM變成了品牌經(jīng)營，一下子活下來，還活的很好，有些沒趕上，就得等待下一次轉(zhuǎn)型的機(jī)會。 所以說大數(shù)據(jù)云計(jì)算一旦開始普及，這個機(jī)會就來了。為什么我敢這么說？我先不說質(zhì)變，我只說量變，你就能明白。 同樣的兩家公司，做流程管理，一家沒有合適的系統(tǒng)，或者是最原始的ERP，這個環(huán)節(jié)換個人就得重新來，一般能有一個人專崗就不錯了。另一家用了大數(shù)據(jù)云計(jì)算，原來的ERP要一個一個人工端采進(jìn)去，現(xiàn)在好了，自動生成自動記錄，不僅如此，還有算法幫你分析好，讓你優(yōu)化哪些環(huán)節(jié)，同樣，甚至這個系統(tǒng)的前端比ERP還要傻瓜，傻瓜到一個人就能搞定。這時候機(jī)會就來了，你先用上大數(shù)據(jù)應(yīng)用，你就提前比別人提高效率，降低成本，優(yōu)化資源配置，你一旦有了先發(fā)優(yōu)勢，就會一步先步步先，實(shí)現(xiàn)逆襲都有可能。 所以不要因?yàn)槟愎拘?，你就不去擁抱新技術(shù)，正因?yàn)槟愎拘?，你沒有規(guī)模效應(yīng)，你更應(yīng)該關(guān)注最前端的技術(shù)，用技術(shù)來撬動公司效率，一旦一直打壓你的大競爭對手比你在這一個革新機(jī)會上慢半拍，說不定你就逆襲了。 所以至少在通泛性的中小企業(yè)改革里，我們就要做這樣的角色，做一個服務(wù)者，最懂客戶的服務(wù)者，要幫他產(chǎn)生實(shí)際的效益，不要幫他做地圖炮，不要幫他做可視化作戰(zhàn)地圖這種光鮮但是作用不大的東西，要滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，不同于以前的咨詢公司，我們一旦滲透進(jìn)去，最后就一定要做出帶來實(shí)際效益的產(chǎn)品出來。 所以中小企業(yè)主，不必過度擔(dān)憂，未來的經(jīng)濟(jì)肯定不會好，但是也不會壞到讓你一點(diǎn)活路都沒有，我們更多的，是要反思自己的問題，如何優(yōu)化我們的客戶服務(wù)，如何利用新的技術(shù)實(shí)現(xiàn)效率提升，如何整頓低迷的士氣，如何將工作中壞的風(fēng)氣和習(xí)慣清掃出去。 我記得馬云今年開春的時候說經(jīng)濟(jì)好與不好都有好的額企業(yè)存在與壞的企業(yè)存在，關(guān)鍵CEO有，沒有膽量革自己的命。那打造一個好的軍隊(duì)，就要以身作則，就有本錢嚴(yán)格要求部下，所以中小企業(yè)主們，要擁抱未來，先從我們自己做起來，做一個再度創(chuàng)業(yè)者，發(fā)揚(yáng)連續(xù)作戰(zhàn)的作風(fēng)，因?yàn)槲覀冎溃瑒趧蛹瓤梢允秦?zé)任，更可以是樂趣。 很多人的分析，經(jīng)常忽略的時間這個要素。 表現(xiàn)比較典型的就是，我們要打造怎樣的一個生態(tài)，一開始就把最后的框架給畫出來，但是一旦問到如何分階段獲得用戶時，回答就比較含糊了。而我則更關(guān)注一開始的切入，即最開始如何獲取用戶，如何讓用戶用上了產(chǎn)品之后可以喜歡上他，持續(xù)的使用它。 更重要的是，他的進(jìn)入成本，當(dāng)你的注冊流程和進(jìn)入流程異常復(fù)雜時，很多用戶超過10秒就會放棄嘗試了。 幾乎每個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都有生態(tài)的野心，而我們更需要關(guān)注的是，用戶在相信你生態(tài)之前，到底是因?yàn)槭裁床抨P(guān)注的你。比如阿里一開始就是解決出海的問題，很多小企業(yè)雇個懂點(diǎn)英文的人，就可以抓住海外大量發(fā)布的需求和商機(jī)，抓住了這個需求，才會有進(jìn)一步的將自己的貨品一步一步上傳的動力。 所以生意來源，是企業(yè)主的原動力，你抓住這個原動力，他才有可能變成你的種子用戶。如果你的客群是個人，那你得告訴他，通過我你能獲得什么，而獲得的代價（進(jìn)入成本）是否等價。 在這個基礎(chǔ)上，再去考慮你生態(tài)圈一磚一瓦的建設(shè)。 這就是很多設(shè)計(jì)出身的人創(chuàng)業(yè)時的通病，因?yàn)樗蛔鲞^設(shè)計(jì)圖，后面的無數(shù)建筑過程他都沒有參與，從他的角度來講，只要我圖紙?jiān)O(shè)計(jì)出來，最后就一定能實(shí)現(xiàn)。 這樣的人一旦成為創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)頭人，就會面臨一個問題，他會忽略時間和演變，他會一開始就朝著最宏偉的藍(lán)圖去做，最后建成空中樓閣，大家都摔死。 很多時候，客戶的根本需求，甚至跟你的偉大前景，是完全沖突的。 你描繪了一個美好的數(shù)據(jù)生態(tài)，客戶只想要那幾個功能。你把前端做的非常漂亮，但客戶只要最精準(zhǔn)最有效的計(jì)算結(jié)果。同樣，得市場者得天下。 技術(shù)上雖有鴻溝，但絕不是絕對意義上的禁地。而最后的生存者，一定是牢固地把控著客戶資源，充分滿足他們的需求，使別人無法覬覦。 所以市場上，要硬剛。 同樣，敢于模仿我們的，我們也會硬剛，我們會動用一切手段，匯集一切力量，不惜一切代價，迅速覆蓋和深化牢固我們的客戶體系。 打擾各位了，希望我的這篇帖子與總結(jié)對大伙有所幫助，既然大家都在講共享經(jīng)濟(jì)，我覺得我這樣地道的切身體會沒有經(jīng)過加工透露出來的報道更加的真實(shí)與反應(yīng)如今的制造業(yè)。
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發(fā)表于 2016-3-9 15:24:55
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