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戒會(huì)議多:開(kāi)好“兩頭會(huì)”,中間巧“分流”
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+ t/ ~% l+ m* R6 z, ? 該段所屬車(chē)間、班組大多分散在沿線(xiàn)小站,點(diǎn)多,線(xiàn)長(zhǎng),面廣。過(guò)去,傳達(dá)上級(jí)會(huì)議精神、布置工作任務(wù)要靠重復(fù)開(kāi)會(huì)。要減少會(huì)議,如何布置工作呢?該段確立了開(kāi)好“兩頭會(huì)”,中間巧“分流”的工作思路。年初開(kāi)一次全年工作謀劃部署會(huì),匯總段各部門(mén)、職能科室工作打算,布置全年度工作任務(wù),一個(gè)會(huì)議管全年。年終開(kāi)一次工作總結(jié)表彰會(huì),所屬各單位匯報(bào)工作,大家共享經(jīng)驗(yàn)和成果,共查失誤和教訓(xùn),然后集體研究新年度打算。平時(shí),注重搞好每個(gè)工作階段的工作協(xié)調(diào)和會(huì)議“分流”:一是科學(xué)布置任務(wù)。機(jī)關(guān)各職能科室堅(jiān)持吃透“上情”,摸準(zhǔn)“下情”,在結(jié)合上做文章。每月向段黨委行政匯報(bào)工作安排,集體研究決定有沒(méi)有必要開(kāi)會(huì),并堅(jiān)持開(kāi)“一攬子會(huì)”。二是變面對(duì)面開(kāi)會(huì)為面對(duì)面指導(dǎo)。段領(lǐng)導(dǎo)班子分片包保車(chē)間,對(duì)車(chē)間新提升的干部,既安排工作,又傳授方法。每年堅(jiān)持下車(chē)間蹲班組都在190天以上。三是靠現(xiàn)代傳媒手段減少會(huì)議。該段充分利用局域網(wǎng),通過(guò)電話(huà)、傳真機(jī)把上級(jí)的指示精神及時(shí)傳達(dá)到基層,提高了工作效益,促進(jìn)了工作的落實(shí)。 ) X& A/ A! r1 S& A
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如何做好一名稱(chēng)職的班組長(zhǎng)0 c) j# |6 J, Y& H
有人將班組長(zhǎng)比喻為小企業(yè)家,這樣的比喻并不為過(guò)。班組雖小,但功能俱全,有如麻雀的五臟。企業(yè)的安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理和各項(xiàng)改革措施以及職工的思想政治、維權(quán)、民主協(xié)商和勞動(dòng)糾紛等等幾乎都要通過(guò)班組來(lái)貫徹落實(shí)。企業(yè)的班組長(zhǎng)具有“兵頭將尾”的特點(diǎn),由此決定了班組長(zhǎng)肩負(fù)的是一種“干部職工復(fù)合型”的職責(zé),他(她)既要承擔(dān)班組的管理工作,又要做好班組的生產(chǎn)工作,兩者都得兼顧。因此,要做好一名班組長(zhǎng)并非易事。筆者經(jīng)過(guò)多年的接觸基層工作,對(duì)如何做好一名稱(chēng)職的班組長(zhǎng)提出幾點(diǎn)看法,與大家共同探討。
9 U P: s Q* J2 F, ]7 k; E 首先,要正確認(rèn)識(shí)班組長(zhǎng)的地位。班組長(zhǎng)的地位處于企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的末端位置,在企業(yè)實(shí)行廠(chǎng)部、車(chē)間、班組三級(jí)管理模式里具體負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)由廠(chǎng)部和車(chē)間布置的任務(wù),是任務(wù)的具體組織者和操作者。由此可見(jiàn),對(duì)班組長(zhǎng)地位的認(rèn)識(shí)到位與否,班組長(zhǎng)這種生產(chǎn)帶頭者、組織管理者的作用發(fā)揮得如何,將直接影響車(chē)間的生產(chǎn)形勢(shì)和產(chǎn)品質(zhì)量乃至企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益。& k5 t1 Y1 P+ o x& K+ [0 z
其次,要用好班組長(zhǎng)的職權(quán)。班組長(zhǎng)的職責(zé)是按照廠(chǎng)部和車(chē)間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,做好本班組的生產(chǎn)和管理工作,確保各項(xiàng)任務(wù)的順利完成。這種職責(zé)就是班組長(zhǎng)手里的“指揮棒”,而班組成員則是“樂(lè)隊(duì)”,“樂(lè)隊(duì)”演奏得是否協(xié)調(diào)順暢,就看班組長(zhǎng)指揮的技巧如何了。所以,班組長(zhǎng)既要充分認(rèn)識(shí)自己的職責(zé),還要巧妙運(yùn)用自己的權(quán)力。當(dāng)生產(chǎn)遇到挫折的時(shí)候,班組長(zhǎng)就要樹(shù)立“兵頭”的榜樣,但樹(shù)立的過(guò)程不是一味地用死力氣沖鋒在前,而是在帶頭的同時(shí)發(fā)揮“將尾”的效應(yīng),如:及時(shí)調(diào)整班組成員,整合攻堅(jiān)力量;完善班組規(guī)章制度,杜絕消極拖拉現(xiàn)象,鏟除安全隱患;樹(shù)造班組先進(jìn)(用一定的物質(zhì)激勵(lì))和落后(合理的進(jìn)行處罰并用言語(yǔ)行動(dòng)引導(dǎo)感化)典型,形成反差氛圍,促使先進(jìn)者向前有動(dòng)力,落后者跟進(jìn)有目標(biāo),結(jié)果不斷提高班組的戰(zhàn)斗力;靈活運(yùn)用車(chē)間的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和工資分配實(shí)施細(xì)則,對(duì)工資獎(jiǎng)金按“公平、公開(kāi)、公正”的原則進(jìn)行分配,對(duì)生產(chǎn)資料進(jìn)行妥善管理,對(duì)班組成員采取客觀靈活的用人制度,讓職工心服口服地圍繞班組長(zhǎng)這個(gè)核心來(lái)開(kāi)展工作。2 \. U4 Y$ m w- e) ~6 @$ u. V
再次,要自覺(jué)提高自身的素質(zhì)。企業(yè)的改革與發(fā)展決定了基層的直接管理者即班組長(zhǎng)要通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)實(shí)踐來(lái)適應(yīng)生產(chǎn)形勢(shì)的變化。班組長(zhǎng)若跟不上生產(chǎn)形勢(shì)的變化發(fā)展,那他(她)在組織生產(chǎn)和班組管理的工作上必然帶有一定的盲目性。因此,自覺(jué)提高班組長(zhǎng)的素質(zhì),既是企業(yè)發(fā)展的需要,也是自身進(jìn)步的需要。而要想全面提高,就要從五個(gè)方面入手:第一,接受學(xué)習(xí)教育,提高思想覺(jué)悟。有人說(shuō)小小班組長(zhǎng)沒(méi)有必要學(xué)這些東西,此乃膚淺之見(jiàn)。一個(gè)人做事的結(jié)果是由其言行決定的,而其言行如何又受到內(nèi)心思想的支配。班組長(zhǎng)的職位決定了他(她)必須有比班組成員更高的覺(jué)悟和更強(qiáng)的意志,這樣在組織生產(chǎn)的時(shí)候才有更清醒的認(rèn)識(shí),也才能發(fā)揮先鋒模范的輻射作用,從而穩(wěn)定軍心,不至于在困難面前亂了陣腳。第二,加強(qiáng)實(shí)踐,提高技能。班組長(zhǎng)作為“兵頭”,本身的角色決定他(她)必須責(zé)無(wú)旁貸地帶頭搞好生產(chǎn),以過(guò)硬的本領(lǐng)和高超的技能服眾。因此,班組長(zhǎng)不但要熟悉基礎(chǔ)理論知識(shí)和常規(guī)操作方法,更要通過(guò)刻苦鉆研摸出一套人無(wú)我有、人有我優(yōu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)技能,并有一種“愛(ài)兵如子”的胸懷,耐心將自己的好的做法和經(jīng)驗(yàn)傳給班組成員,如此才能在開(kāi)展生產(chǎn)工作中輕車(chē)熟路,形成一個(gè)班組的整體技能優(yōu)勢(shì)。第三,激發(fā)潛能,善于管理。作為班組長(zhǎng),對(duì)日常工作所需的人員、物料、設(shè)備、工具和操作技術(shù)、安全措施、規(guī)章制度、衛(wèi)生狀況以及經(jīng)濟(jì)核算能力等諸多方面都要如數(shù)家珍,樣樣皆通。這就要求班組長(zhǎng)具備較強(qiáng)的組織能力和較高的文化素質(zhì),并需要在不斷完善管理方法中挖掘自己的潛能,將班組長(zhǎng)“將尾”的作用發(fā)揮得淋漓盡致。第四,加強(qiáng)溝通,協(xié)調(diào)關(guān)系。一個(gè)班組長(zhǎng)能否贏得大家的信賴(lài),除了會(huì)生產(chǎn)和管理外,與班組成員的溝通交流亦很重要,因?yàn)橹挥邪嘟M長(zhǎng)和班組成員之間建立在一種坦誠(chéng)式的雙向溝通基礎(chǔ)上,才能讓大家更好地增進(jìn)了解,班組長(zhǎng)制定的計(jì)劃、措施、任務(wù)等也才能更順暢地執(zhí)行開(kāi)來(lái),這樣班組之間沒(méi)有誤解的疙瘩,一個(gè)班組的力量就能擰成一股繩,凝聚力和向心力就會(huì)得到增強(qiáng)。因此,做好了與班組成員的溝通,就可以讓一個(gè)班組充滿(mǎn)和諧的氣氛,在關(guān)系融洽的班組里工作,心情也好,效率也高。
3 \2 t; W8 A4 R+ c# {0 M4 V 最后,要給班組長(zhǎng)創(chuàng)造一種既有壓力又有動(dòng)力的環(huán)境。沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力,沒(méi)有動(dòng)力就沒(méi)有生機(jī)。作為車(chē)間的管理層,應(yīng)能清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。那如何給班組長(zhǎng)壓力呢?筆者認(rèn)為,壓力是在競(jìng)爭(zhēng)中形成的。所以,對(duì)班組長(zhǎng)不能搞“終身制”,而是要形成“客觀浮動(dòng)制”?!敖K身制”會(huì)讓一個(gè)人養(yǎng)成惰性,沒(méi)有人“篡位”則讓他心安理得,總以為做得好壞與否都可以享受班組長(zhǎng)的待遇。由此可見(jiàn),要想讓班組長(zhǎng)有不停向前的動(dòng)力,就要給班組長(zhǎng)不斷地加壓力,以“客觀浮動(dòng)制”即實(shí)際上誰(shuí)做得最好誰(shuí)就是班頭的用人觀念來(lái)刺激班組長(zhǎng)這個(gè)職位,如此不但可以挑選出最好的班組長(zhǎng),還能讓班組成員口心皆服。車(chē)間應(yīng)盡量為班組長(zhǎng)創(chuàng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境,比如:定期組織班組長(zhǎng)舉行經(jīng)驗(yàn)交流會(huì);有條件的則可以選送一批優(yōu)秀的班組長(zhǎng)到外面的舞臺(tái)上接受學(xué)習(xí)或參加比試,以此鍛煉班組長(zhǎng),讓他們掌握最先進(jìn)的班組管理知識(shí)和生產(chǎn)技能;制定一系列獎(jiǎng)懲措施并嚴(yán)格執(zhí)行,做得好的班組長(zhǎng)該獎(jiǎng),做得差班組長(zhǎng)要罰,差得太多就要立馬換人……總之,要給班組長(zhǎng)最好的發(fā)展條件和最大限度的自主空間,他(她)渴望充電的時(shí)候要盡量滿(mǎn)足其條件,他(她)能自主解決的時(shí)候車(chē)間最好不去插手添亂,讓其才智得到充分的發(fā)揮。
7 o# K# x% s* r) M 如今企業(yè)在都在建立運(yùn)行“先教”的長(zhǎng)效機(jī)制,車(chē)間應(yīng)將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn),這套機(jī)制不僅適用于黨員,也適用于非黨員的班組長(zhǎng),只要在其中加入科學(xué)的引導(dǎo)方法、合理的發(fā)展目標(biāo)和新穎的激勵(lì)手段,那么,所有的班組長(zhǎng)就找到了一個(gè)更適合自我學(xué)習(xí)、自我提高的有效平臺(tái),他們就能在“兵頭將尾”的雙重角色中發(fā)揮更大的作用,從而實(shí)現(xiàn)“帶頭生產(chǎn)有效率,班組管理有魅力”這樣的雙重效果。筆者認(rèn)為,只有能勝任雙重角色的班組長(zhǎng),才是一個(gè)合格的稱(chēng)職的班組長(zhǎng)。
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( I9 y( q' e' j5 I I; O7 P怎樣做好車(chē)間主任 s3 `( Z9 P' R) L' Q, ]& B
其實(shí)做車(chē)間主任是做管理中最難做的“官”!對(duì)下面要每天直接面對(duì)員工安排生產(chǎn);對(duì)上面要向老板和廠(chǎng)長(zhǎng)匯報(bào)工作,是個(gè)出力不討好的差事。但是凡事都要有人做啊?再怎么不討好也還要有人去做。做好車(chē)間主任,才有可能望上攀升去做廠(chǎng)長(zhǎng)或經(jīng)理。我就說(shuō)說(shuō)自己的看法,和那些新上任的車(chē)間主任交流一下自己的看法,也希望在此位置上的朋友出來(lái)講講自己的經(jīng)驗(yàn),或是曾經(jīng)做過(guò)的朋友也可以出來(lái)指點(diǎn)一二。 首先,自己的技術(shù)要過(guò)硬。車(chē)間主任是安排車(chē)間生產(chǎn)的主要領(lǐng)導(dǎo),如果自己技術(shù)不過(guò)硬,那是沒(méi)有辦法去安排生產(chǎn)的,在生產(chǎn)過(guò)程中還會(huì)出現(xiàn)很多這樣那樣的問(wèn)題,都需要車(chē)間主任去解決。有了技術(shù)才知道哪一環(huán)節(jié)比較重要,哪一環(huán)節(jié)比較慢。在原有的基礎(chǔ)上考慮如何去改進(jìn)產(chǎn)品或生產(chǎn)流程。所以,技術(shù)是第一位的。
5 Q3 ` P6 f: r4 F' a+ D 第二,有良好的組織能力。生產(chǎn)的流程安排需要有一定的經(jīng)驗(yàn),沒(méi)有組織能力車(chē)間就會(huì)象一盤(pán)散沙。有的人忙不完,而有的人卻沒(méi)事情做;該生產(chǎn)的出不來(lái),不是很急的卻生產(chǎn)好了!很多企業(yè)車(chē)間加班都是與車(chē)間主任的工作安排不當(dāng)有關(guān)。除了特殊情況。車(chē)間的日常狀態(tài)直接反應(yīng)了管理者的能力。所以,車(chē)間主任必須是懂得生產(chǎn)流程,能夠組織好車(chē)間的人員,安排好生產(chǎn)秩序。
, _ a% Y: s6 e; ]( J$ J5 Q. {/ y 第三,有良好的溝通能力。在管理員工上不能夠和員工相處的很好就是管理者的失敗。要知道,沒(méi)有員工,管理也就失去了意義。而如何同員工相處,如何調(diào)動(dòng)員工工作的積極性,是管理者的日常工作內(nèi)容。和員工相處好了只是一部分,還要和老板或廠(chǎng)長(zhǎng)做好溝通。只有和上級(jí)溝通好了才知道哪些要先做,哪些可以緩做,才可以讓上級(jí)及時(shí)掌握車(chē)間的生產(chǎn)情況,以便于安排下一步的生產(chǎn)計(jì)劃。如果是獨(dú)斷專(zhuān)行,不把任何人放在眼里,到最后工作做的一灘糊涂或者是只有走人!有了良好的溝通,車(chē)間主任才好做,才不會(huì)感覺(jué)到自己很孤立。在企業(yè)中沒(méi)有孤立的人或事,只有體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的精神才能夠使生產(chǎn)順利進(jìn)行,企業(yè)才會(huì)壯大。# w8 W9 j2 R u8 u5 E$ T
有了以上幾個(gè)方面,那么車(chē)間主任就好做多了!我們可以制定車(chē)間的生產(chǎn)計(jì)劃,把本月計(jì)劃生產(chǎn)量和車(chē)間生產(chǎn)能力進(jìn)行對(duì)比,知道車(chē)間的生產(chǎn)能力才能在有急單時(shí)算出最低限度,可以做到未雨綢繆,讓自己的管理工作也相對(duì)輕松許多。/ c8 E$ a, d( C& ^2 G
對(duì)經(jīng)常生產(chǎn)的產(chǎn)品可以制定生產(chǎn)程序,并在工作中加以分析和改進(jìn)。以便于員工操作,節(jié)省時(shí)間,并能制定程序管理。使分工更明確,責(zé)任更清楚。
" ?3 c0 [' q' _" N/ R1 }+ x 穩(wěn)定車(chē)間人員和培訓(xùn)新員工也同樣重要。不要讓員工做單一的工作,可以互換工種。一是怕員工的工作太單一,容易產(chǎn)生煩躁和感覺(jué)工作乏味,缺少工作激情。二是為忙的時(shí)候或缺人時(shí)可以臨時(shí)替代。車(chē)間每天都會(huì)有事情做,但是不可能每天都很忙,在比較閑暇時(shí)培訓(xùn)人,在生產(chǎn)緊張時(shí)才有人可用。否則如果做某些工種的人走了,而生產(chǎn)時(shí)間又緊張,卻沒(méi)有人可以做,那時(shí)吃不完兜著走的肯定是車(chē)間主任!
9 ^" I& c; G# P3 K3 u 為員工爭(zhēng)利益,為老板減成本。做為基層德才管理者如果不能為員工的利益著想,那就早點(diǎn)下來(lái)吧!不然到時(shí)候被趕下來(lái)是很慘的!因?yàn)樯厦鎸?duì)員工工資的確定只是宏觀控制,基本操作還是靠車(chē)間主任去安排和定位。在這時(shí)候就要根據(jù)具體情況來(lái)核定員工的工資。讓員工感覺(jué)到你和他們是站在一起的。你的今后工作就好做很多。而老板要的是減少浪費(fèi)??縿兿鲉T工工資生存的企業(yè)畢竟是少數(shù)。因?yàn)樽隼习宓囊仓廊耸瞧髽I(yè)之根本,沒(méi)有人企業(yè)還談什么發(fā)展?不過(guò),成本核算是肯定要的。在不損害員工利益,不偷工減料的情況下,提高成本意識(shí),減少浪費(fèi)是每個(gè)老板都希望看到的。所以,做為車(chē)間主任在節(jié)約開(kāi)支等方面是首當(dāng)其沖。象一些企業(yè)做的不必要的樣品,用料時(shí)沒(méi)有計(jì)劃,或是核算不到位。對(duì)于車(chē)間主任來(lái)說(shuō),哪些該用哪些不該用心里是有譜的。把節(jié)約的錢(qián)加到員工工資待遇里去或是核算到產(chǎn)品成本中,老板和員工都開(kāi)心,而車(chē)間主任做為主要的帶頭人,誰(shuí)能不喜歡呢?7 l; F! A. S, q3 s: b
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