設計出來的設備有問題怎么辦

未來第一站

把生產(chǎn)部設在技術(shù)部下面就好了^_^。

okmeiyou

這樣的破廠不倒閉才怪，老板也是大把錢，不緊張，呵呵

韓寒11

部門分工要明確，將來的功勞劃分也很重要，多部門參與的話，出現(xiàn)大鍋誰來背啊，到那時候，部門之間打架是正常的，影響內(nèi)部團結(jié)

塵世天涯

在一家做非標的公司待了多年，自己覺得項目運行模式還是比較合理的。

這家公司專門做非標，并且比較少有項目重復，也就是說每個項目都會不一樣，項目按時交付比例大約在70%左右。

項目運行模式大致是這樣：

1. 報價部門提供粗略方案和報價，從客戶那里拿到項目（復雜項目需要設計部出方案，簡單項目自己出）。這個階段報價部門牽頭
2. 項目組成立：1個項目經(jīng)理；1個機械總設計，若干機械分設計；一個電氣總設計，若干電氣分設計；一個總采購，一個機械總裝配，若干機械分裝配，1個電氣總裝配，若干電氣分裝配
項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)所有資源，統(tǒng)計問題。機械總設計，電氣總設計，機械總裝配，電氣總裝配負責協(xié)調(diào)自己內(nèi)部資源，掌舵。這幾個人每天參加項目例會，例會會議記錄由項目經(jīng)理每天匯報給總經(jīng)理和所有部門經(jīng)理
3. 設計階段，機械總設計牽頭。并且作為報價，客戶，采購，電氣，裝配，質(zhì)量等所有部門的橋梁
4. 裝配階段，機械總裝配和電氣總裝配牽頭。有問題反饋到設計部門，設計部門改圖紙，裝配照圖施工?；蛘呤录睆臋?quán)，先修改，并把修改點記錄下來。設計部門每天統(tǒng)計應急修改點，并且更新圖紙
5. 調(diào)試階段，電氣設計部門牽頭，裝配輔助
6. 客戶端試生產(chǎn)階段：項目經(jīng)理牽頭，所有部門輔助。
7. 項目經(jīng)理全程參與，控制項目的交期，成本，質(zhì)量。并且每天匯報。有問題先項目組內(nèi)解決，解決不了的，上報到管理層，要錢，要時間，要人。

每個階段職責劃分明確。簡單項目，基本不需要設計師到現(xiàn)場。復雜棘手問題，所有部門一起會診。當前牽頭部門執(zhí)行

linyuyu2013

其實前期沒協(xié)調(diào)好也是個問題，各個部門也沒有高度配合，公司的管理制度也是有問題的。遇到大項目應該同心同德，而不是袖手旁觀。我之前也遇到過這種情況，但后來老板發(fā)話了各部門互相配合什么事都順了

zjszw1973-4

說的底，就是管理上出現(xiàn)問題了，部門太多了，互相扯皮也多了。我們這里就只有生產(chǎn)部與技術(shù)部。技術(shù)部負責新產(chǎn)品試制調(diào)試，生產(chǎn)部配合。再次生產(chǎn)這個產(chǎn)品就由生產(chǎn)部負責了，技術(shù)部負責配合。

fangwm

各司其職很重要，設計有設計的工作，生產(chǎn)有生產(chǎn)的工作，調(diào)試也有調(diào)試的職責，追責不是做非標項目出現(xiàn)問題的第一步，解決問題才是。
非標項目，調(diào)試還得是車間裝配調(diào)試來負責，設計進行指導，出現(xiàn)問題，設計負責解決。

17567410

首先是設計問題，設計上的問題靠調(diào)試是不能解決的，有時是致命的。其次是管理問題，如果有些問題不能在設計階段解決推到調(diào)試就很麻煩了。項目到現(xiàn)在沒有聽取到其他方面人員的意見（評審等詞）是企業(yè)管理方面有問題。

btganzhe

術(shù)業(yè)有專攻，設計人員對于具體的加工調(diào)試工作并不一定擅長

專業(yè)醬油男

趨吉避兇是人之常情，新設備難度高風險大，對于調(diào)試人員而言當然是能躲就躲了，畢竟在領(lǐng)導眼里，調(diào)好了是分內(nèi)之事，調(diào)不好又要跟設計互相扯皮是調(diào)試不給力還是設計不給力，費時費力不說還影響心情，索性事不關(guān)己高高掛起，讓設計人員自己折騰去了。俺前公司的新設備導入流程都是要求設計人員(機械+電氣)必須參與樣機的全程調(diào)試，樣機保證量產(chǎn)試做OK后才轉(zhuǎn)交給技師，技師維護一段時間后再轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)部門。