批量不合格，先追責(zé)任還是先解決問題？

冰雪錢

9樓大俠的意思我明白，剛剛評(píng)審就出了質(zhì)量問題，但可以說明一點(diǎn)，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取糾正，預(yù)防的措施，說明評(píng)審達(dá)到了一定的效果，同時(shí)看到自己存在的問題，對(duì)公司管理也是一個(gè)提高。

亮劍

原帖由 冰雪錢 于 2007-11-11 08:43 發(fā)表
9樓大俠的意思我明白，剛剛評(píng)審就出了質(zhì)量問題，但可以說明一點(diǎn)，在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取糾正，預(yù)防的措施，說明評(píng)審達(dá)到了一定的效果，同時(shí)看到自己存在的問題，對(duì)公司管理也是一個(gè)提高。

+ H9 o( u, E  J9 H樓主這個(gè)命名好！
0 t* }# u6 f7 a" Y我的回答很肯定。先解決問題。任何生產(chǎn)產(chǎn)品的公司面對(duì)的都是市場(chǎng)，有批量問題可不是小事，不先解決問題市場(chǎng)和客戶不允許。有關(guān)法律法規(guī)也是這么規(guī)定的。
我在5#說的“找責(zé)任”、“推責(zé)任”是指在解決問題的過程中可能發(fā)生的事和人們的表現(xiàn)。而恰恰要解決問題必然牽扯的人卻不僅僅是事。
我在9#說的“不可思議”。我認(rèn)為你的說法講不通。
第一、是批量而非單件。不應(yīng)該——即使不評(píng)審。
" q  T7 g' V% P& E/ Z4 o! C7 s第二、剛剛（注意：剛剛的具體時(shí)間概念）評(píng)審?fù)辏隙ê靡活D折騰。當(dāng)然會(huì)貫徹到全體員工了。首件或初驗(yàn)沒有發(fā)現(xiàn)就是不可理解。
$ p9 }% T6 p1 ]當(dāng)否，探討。

國際化

先解決問題,如果不分析解決問題，那對(duì)那些后道工序無辜的人來說也受牽連了（比如說車報(bào)廢了，鉗工做對(duì)了，勢(shì)必會(huì)影響鉗工以后的積極性。批量報(bào)廢是不合理的，不正常的，再流入后道沒有被發(fā)現(xiàn)？我發(fā)現(xiàn)只要是計(jì)件工資的廠，那流入后道工序的不良品要多，計(jì)件某種意義上提高了人們的生產(chǎn)積極性，被廣泛運(yùn)用與私企和合資企業(yè)。事實(shí)上這是一種不合理的薪酬方式。如果審核沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，要審核何用？盡管剛評(píng)審?fù)?，肯定好一頓折騰，員工們很累，但這并不是放松自己的借口。首檢，巡檢，自檢都失去了意義。

揚(yáng)天測(cè)量

剛好可以用到昨天晚上看的一個(gè)電視劇的例子：一個(gè)五星級(jí)酒店的服務(wù)出了一點(diǎn)問題，酒店管理人員中中方各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都在推諉責(zé)任，當(dāng)然首先是處理那個(gè)他們認(rèn)為有錯(cuò)誤的小子；而外方主管（也許是個(gè)打工的我沒細(xì)看反正是老外）很直白的說這是我們大家的責(zé)任（勇于承擔(dān)責(zé)任），可能他官大一點(diǎn)那幾個(gè)中方管理人員唯唯諾諾答應(yīng)著是是是就要走，然后老外讓他們站住——先想辦法彌補(bǔ)過錯(cuò)，暫時(shí)先給客人再派一個(gè)服務(wù)員（及時(shí)處理問題）。勇于承擔(dān)責(zé)任我認(rèn)為是管理者要勇于承擔(dān)，及時(shí)處理問題當(dāng)然是必須的。對(duì)于員工，犯錯(cuò)的承擔(dān)，無辜的不要連坐，累錯(cuò)不斷的不但要處理員工還要追究其管理者，顯然是管理的問題。如果推諉說制度什么的很全了還是老出問題自己沒責(zé)任這種管理者不適合做管理

minyong84

出現(xiàn)批量，首先質(zhì)量人員必須，對(duì)此批量負(fù)責(zé)，過程檢驗(yàn)失效。其次工藝沒有干不錯(cuò)的工藝。
2 M4 j5 w- ?+ {. g3 m6 C1 @
出現(xiàn)問題，就得按照：應(yīng)急、過度、根治、舉一反三的一個(gè)思路來解決問題~~

jimmy_1

這個(gè)問題最好規(guī)范問題分析和解決的流程，建立制度化來解決。問題分析：采用7顆鉆石，從人機(jī)料法環(huán)深入剖析。問題解決報(bào)告，可用8D或PCR等流程來予以規(guī)定及實(shí)施。當(dāng)然，問題發(fā)生后首要是當(dāng)場(chǎng)的遏制措施，其后才有問題的5個(gè)why分析，及短期、長期措施和lessons learned.

朵朵

我的理解是這樣的：
首先我們的質(zhì)量保證體系中一定有處理不合格品的人員，這些人的工作就是差錯(cuò)堵漏。
% ^. E* V8 |; b+ n/ R) c第一步：先對(duì)成批不合格進(jìn)行處置，是該回用，還是該報(bào)廢。因?yàn)楝F(xiàn)在的生產(chǎn)節(jié)奏不允許找到責(zé)任者，就算找到責(zé)任者也不可能讓責(zé)任者去處置。我們是分工合作的，每個(gè)人都有自己的職責(zé)。
第二步：分析造成不合格的原因，既然有不合格出現(xiàn)，那么就要對(duì)產(chǎn)生不合格的原因進(jìn)行分析，這一步是非常重要的，因?yàn)檫@關(guān)系到以后同樣產(chǎn)品的制作方式是否需要修改。原因分析需要收集大量的數(shù)量和證據(jù)，判斷產(chǎn)生的原因是可以控制的還是不可以控制的。是人為的，還是工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)生的。這對(duì)制定糾正措施很關(guān)鍵。如果原因分析錯(cuò)誤必然導(dǎo)致糾正措施的錯(cuò)誤。
第三步：如果原因無法一次就分析清楚，就要進(jìn)行后序跟蹤整個(gè)制作過程，或者修改操作方式進(jìn)行工藝實(shí)驗(yàn)件的制作，如果能夠通過工藝實(shí)驗(yàn)件的制作找到原因，那么工藝就要進(jìn)行修改。
8 P/ [+ L" l! P8 V6 T% A$ R) I   總之，質(zhì)量管理人員要做的就是發(fā)現(xiàn)問題，找到產(chǎn)生問題的原因，然后提出解決問題的方法，進(jìn)行后序跟蹤。一切都能得到肯定的時(shí)候，就要進(jìn)行相關(guān)文件修改，這些文件可能是管理文件，可能是技術(shù)文件。

yang82248124

在FOXCONN做品質(zhì)管理,理解為:
      1.了解客戶的需求,
      2.判定產(chǎn)出品的狀況
   3.根據(jù)客戶需求及庫存狀態(tài),是否需要補(bǔ)貨
   4.針對(duì)此異常,協(xié)調(diào)生產(chǎn)/工程,尋找可能發(fā)生的原因,為補(bǔ)貨作出DOE 計(jì)劃
' _7 j) p! P* D1 P   5.驗(yàn)證后,尋找出原因,做到品質(zhì)履歷中去

leotoney

很明顯，應(yīng)該先采取圍堵對(duì)策，解決客戶端，庫存端等等問題，同時(shí)調(diào)查原因，從而給出改善對(duì)策和預(yù)防措施。

一劍飄紅

出現(xiàn)的問題是要首先解決的。要解決不可避免的要查問題出在哪里，也就不可避免的需要某個(gè)人或者某個(gè)部門出來澄清：怎么作的？應(yīng)該怎么作？實(shí)際怎么作的和應(yīng)該怎么作之間的差是什么？為什么造成了這個(gè)差？然后定出方案怎么去解決這個(gè)差。這里面不可避免的弄清責(zé)、全、利的問題。不過在這個(gè)環(huán)節(jié)上，只要大家是對(duì)事而不是對(duì)人，也就是目的是把事情解決了，也無所謂，只要大家態(tài)度都端正的話。
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另外，制度是不能作為擺設(shè)的，如懲罰制度。那么有了問題，就需要對(duì)某些部門或者人員追究責(zé)任，這樣才能使制度真正在每個(gè)員工中引起重視，作為一個(gè)行為的尺度。否則，出一個(gè)問題，解決一個(gè)問題，管理上是被動(dòng)的，因?yàn)樗荒軓捏w系上杜絕或者減少此類問題的發(fā)生，不能引起肇事者的重視，達(dá)不到持續(xù)改進(jìn)之目的。所以，違規(guī)必究是很必要的。